台灣生鮮電商該怎麼做?突破這三大困難就能成功

一說,生鮮電商毛利高、市場廣闊、具備長尾種種,12 年 2.45 萬億的農產品市場,通過電商管道流通僅佔 1%,可謂前途無量。

一說,生鮮電商物流成本高、難以控制供應鏈,融資金額大,不少企業的實質是賠本賺吆喝。

如果我們回顧 2013 年中國的生鮮電商市場,剩者為王的局勢十分明顯:以賣 LV 的姿態賣生鮮的 大衛之選 依舊迷失方向,現已歸為革命先驅的 優菜網 完全遭遇瓶頸,甚至以生鮮為差異化競爭的實體上市公司永輝超市,其超市官網“半邊天”經已撤架。而 順豐優選 與後來居上的本來生活佔據了生鮮成為瞭如今的領頭羊,但即便後兩者,也同在市場摸索期,他們所面臨的問題,也是所有生鮮電商的問題。

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  • 提及生鮮電商,繞不開的三個難題是物流冷鏈、客單價、訂單頻率

物流

物流環節做得最好的是順豐,憑藉其在快遞領域獨一無二優勢:截至今年九月,常溫配送城市從九個擴展到三十七個,生鮮配送城市由兩個擴展至十一個。

但這個依靠物流及倉儲優勢,致力打造全程冷鏈配送的行業巨頭,在最近卻有業務收縮之勢:用戶的支付頁面顯示,最低消費悄然從 59 元提高至 99 元人民幣,並取消 POS 機刷卡、現金貨到付款的功能,配送時間也從以往的隔天送達變更為 2-5 天,甚至穿白色工作服的優選工作人員也換成了普通順豐快遞配送員。

這種變化其實很好理解:順豐完備的配送經驗使得其為物流細節上付出成本,例如我曾經下單購買過若干不同類別的商品,順豐優選會將較易損壞的食品用獨特的氣泡膜包裹,為了防止商品物流過程中碰撞還會夾帶防隔層,類別不一樣的商品還需另外獨立配備不同的箱子。這些 3-10 元人民幣不等的包裝成本,意味著至少需要保持 100 元的客單價才能收抵平衡。

並且別忘了,再如何壓縮,順豐物流每單價格皆不低於 10 元人民幣。

京東、易訊、蘇寧等電商巨頭的出現,促使貨到付款、POS 機刷卡已經成為習慣。

順豐冒險取消這一功能,還與「生鮮」本身不能脫離:3C 數碼產品可退貨,京東的快遞員工雖常向我抱怨不少客戶下單後家裡無人,但業務還是能繼續下去。 與之相比,運輸成本居高不下的生鮮商品,來回的退貨只能成倍的增加商品損耗,部分保質期更短的商品只能直接報廢。生鮮產品的供應鏈上原本便有 20% 的損耗率,順豐優選要求客戶「預付費」的承諾,便不難理解了。

訂單頻率

訂單頻率則很大程度受推廣運營影響。

在以環節,本來生活一直做得十分出色,這一方面源於公司核心員工的媒體資源,南方系枝繁葉茂的網絡是其優勢之一,精準的市場營銷:潘蘋果、勵志橙,都是其媒體基因下影響的產物。品牌運作能力同時也出現在細節上,相比其餘生鮮電商的基本商品分類,本來生活的網站磁條更是有社會化營銷的意味:「回家吃飯」、「國家地理標誌」等關鍵詞顯示在網站黃金位置。

單價

正是因為在生鮮電商的重要環節各佔優勢,才使得順豐優选和本來生活能夠「後來居上」,如果不具備這一點,服務商們就只能另闢蹊徑 —— 例如在順豐優選之外,不具備物流成本控制能力的各家都在拼命提高客單價—— 優菜網預存 200 元的製度,到後來的鮮直達提供月定製服務,大衛之選銷售其 150 元一個的購物袋、2800 元 /81 克的西湖農井、本來生活 128 元的 5 公斤箱褚橙。

另一種方式是 原產地直供 ,這也是各家實現差異化競爭的核心。

它的原理即通過把控上游質量,通過減少流通環節中的成本以抵充後續的物流成本。例如,相比獲得成功的褚橙、柳桃、潘蘋果,本來生活的更希望強調自己的四川醜柑,畢竟,拉得潘石屹贊助種植自己家鄉的蘋果,只能賺一​​時營銷效果,醜柑則是本來生活對 C2B 業務的嘗試。

但就微博搜尋的用戶回饋來看,本來生活的物流配送時間及細節的把控都受到用戶不少投訴,生鮮所需要的技術是傳統 3C 產品難度的數倍的說法所言非虛。

如今,生鮮電商以早期貪大求全,希望以低成本、長尾顛覆小商舖的模式已經消失,轉而銷售利用 C2B 反響定制的特色化服務。

其中一個共通點是避開了與農貿市場競爭的菜品市場,專盈中高端類品。究其原因,還是成本問題:小區貨車一日一送,分配至每單的成本有限,無頻繁的分拆配送、存儲、冷運、包裝成本,最為特別的一點,小區生鮮店老闆告訴我,生鮮產品 20% 左右的損耗率,都被當成員工福利被「當天吃掉了」,這是規模化的生鮮電商無論如何也無法模仿的一點。

(轉載自合作媒體《PingWest》)

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