《TO》導言：創業很難，而成功地募資更難。更不容易的是，創業家很難可以接觸到成功募資的「方法、心得」。

幸運地，LinkedIn 創辦人 Reid Hoffman 在自己的部落格上，非常罕見地公佈了 LinkedIn 在 B 輪成功募資時所使用的簡報，希望可以造福所有有資金需求的創業家。

他說：「當我回首去看我過去的這段創業歷程，我發現沒有任何人可以看到那些成功公司的募資演講。這給了我一個點子，我可以藉由分享我的演講稿幫助更多的企業家，而且不只是分享給 Greylock 有接觸的企業家，而是所有人。」

願所有的創業家，都因這系列的文章而得到啟發。

（原文作者 Reid Hoffman 為 LinkedIn 創辦人、創投家、以及作家。以下文字以 Hoffman 第一人稱撰寫）

  • 第十九張：The Network Enables Revenue

背景說明：

稍早在這個演說中，我們聲明，在首輪募資中，建立互連網是我們最優先的事務。無論如何，在第二輪募資中，重點是要去獲得利潤。那我們要如何做到呢？在我們詳細的解說我們的獲利計畫以前，我們提醒投資人，為何互連網可以在 eBay、PayPal 和 Google（我們前面的 2.0 企業範例）等不同產業中創造價值與大量的業務。

每個例子都從互連網創造出了可觀的利潤，雖然他們並沒有直接向那些互連網中的使用者收費。每個例子都使用他們的互連網來驅動他們的可獲利應用。你不用為 eBay 的信譽系統付錢，但你在交易的時候付錢。你不需要為 PayPal 的防詐騙系統付錢，但這個防詐騙系統決定了這些交易是否成立，並且讓他們能夠獲利。你付費購買的是廣告關鍵字，而非一般的搜尋結果。

建議：

大家通常會認為，對於一個新創公司而言，最基礎的策略是它的生產策略。但事實上，最基礎的策略是融資策略。如果你的公司沒油（資金）了，不論你的生產策略有多好，你的公司都會死亡。通常來說，生產 / 服務策略的發展比較困難，但融資策略應該要先到位。

LinkedIn 的融資策略是如下展開的：首輪募資演講是強調建構互連網的概念。第二輪募資演講是強調取得獲利的概念。第三輪募資的演講必須是一個數據型的演說，以展示我們可以成為有獲利能力的公司，或我們已經是有獲利的公司。（事實上，我們在第三輪募資時已經能夠展現獲利能力，所以我們聚焦在成長率。）而第四輪募資最後的結論是：「我們可以擴大規模成就一個巨大的機會。

  • 第二十張：The Network Enables Revenue

背景說明：

到了這個時候，我們的對於能夠獲利的這個概念立足點是：正如同前幾張投影片所說的，互連網讓 eBay、PayPal 和 Google 產生利潤，它也可以使 LinkedIn 產生利潤。但我們同時也要擁有一個具體的計畫，我們在這張投影片裡詳細說明。

我們回到演講最開始所提到的三個獲利模型，首次介紹我們的產品名稱：廣告產品叫做 InLeads、徵才啟示產品叫做 Opportunities、以及訂閱產品叫做 Network Plus。

再一次，我們的論點是我們擁有一個有價值而且能夠產生利潤的互連網。這張投影片更加強調我們在首輪募資後所達到的極具價值的成果（也就是建立了一個互連網），所以我們還沒有利潤是相當合理的。但現在就是該開始獲利的時候了。

建議：

總是想好你的下一輪。一般來說，兩次向創投募資的間隔至少是一年。每次你進行完一輪募資，你應該就要開始思考下一輪。下次你要向哪些投資人進行募資演說？他們的疑慮會是什麼？你接下來需要解決什麼？你之後要如何募資？

你要預期未來的投資人將會參考今天的演講稿。當我創造了我們的首輪募資演講稿時，我展示了一個足以獲得投資的成長曲線，但我也同時有信心我能夠擊敗它。我想要我自己能夠在第二輪募資的時候說，「這是我之前所說的，而這是我做到的。」因為我們在互連網成長上超越了我們的期待，投資人可以輕易的相信我們在第二輪募資中對創造利潤所做的承諾。

  • 第二十一張：The Network Enables Revenue

背景說明：

上面的內容是另一個版本，說明我們已經建造了互連網，是時候來創造些收益了。

在某種程度上，這有點像是張佔空間的投影片。但接續上一張投影片所說的「互連網創造收入」，這張投影片把這個概念具象化的表達出來。現在回想起來，我不確定我是否還會保留這張投影片。但無論如何，我記得當時我們這張投影片講的很好。

建議：

在進行一個概念型的演說時，重複加強你的關鍵概念。圖片是其中一個達到這個目的的方法，它能夠幫助投資人把關鍵概念具象化。在我們的募資演說中，我們想要確定投資人都瞭解到，你需要先建立互連網，然後才能夠在其上建立一個商業平台。

把你的投資重點放在你的標題裡是相當有幫助的（但並非強制性）。如果一個投資人把標題連接起來，他們就能夠瞭解整個辯證的次序。這對於那些要與他們的投資合夥人分享這個投影片的投資人特別有幫助。

  • 第二十二張：LinkedIn’s Market Opportunity

背景說明：

投資人常常在問，「在現存的產業裡，有沒有哪個公司的業務是你能夠佔取的？」這就是為什麼很多企業家會在投影片裡包括一張說明他們的可獲取市場規模（TAM），來展示他們一個產品或服務的潛在收益。

聰明的創投家看得出我們在這裡有幾個有趣的比較對象，但他們並沒有在這張投影片上花太多時間。真正重要的問題是，他們是否相信我們能夠建造出這些產品。

作為一個歷史紀錄，我們花了一些時間思考關於廣告搜尋這件事情，但我們了解到我們沒有辦法真的讓它變得可行。我們第一個上線的產品是僱傭啟示，接著是叫做 Network Plus 的訂閱服務。Network Plus 最後變成以人脈專家以及有額外需要的專業人才為目標族群，這些人願意每個人花更多的費用。這不適合所有的專業人才，而是為了那些有額外需要的專業人才而存在。

建議：

展現出你的策略是專注在一個由下而上的策略發展。並且展現出你所關注的是一些重要的衡量標準：營收數目、參與吸引度…等。

很常發生的情況是，年輕的企業家會把他們的可獲取市場規模（TAM）放入投影片裡以增加可信度。但問題是，多數的投資人步相信這個資訊來源，所以企業家透過聲稱擁有一個巨大的 TAM 並不會增加大量的可信度。

TAM 的投影片會引用一些有動機去人為膨脹的資料，所以企業家其實有個風險，會顯示出他們並不真的知道要如何主導這個市場。如果你選擇要放入 TAM 的投影片，不要再上面逗留太久，因為逗留表示你並不瞭解這個遊戲是從底層往上發展，而非從可獲取市場規模往下發展。

  • 第二十三張：1.LinkedIn InLeads Does for Professionals What Google AdWords Does for Products

背景說明：

上面是一個 inLead 如何運作的樣本，這個產品還沒有被造出來。重點是要示範為何人們會付錢給 LinkedIn 去張貼僱傭啟示，而非購買廣告關鍵字。

我們只有在這個演講中使用 inLead 這個品牌名稱。到了我們真的開始建立我們的行銷方案業務時，我們有了另一個廣告的想法。

建議：

與其只說你要建立出一個同類中最佳的產品，還不如直接展示它。最理想的狀況是，你的產品已經被建立出來了。不然，你應該用一個模型來展現出你心裡想像的樣子。

一個模型總比什麼都沒有好，因為藉由展現出你已經具體的想過這個產品，它讓你的投資人對你更有信心，並且能夠評價你的計畫。

  • 第二十四張：1. Market for inLeads：Search Advertising is Large and Growing Fast

背景說明：

因為我們用了 Google 的廣告關鍵字搜尋作為譬喻，所以我們在這裡包含了這張投影片。到那個時候為止，那是網路產業最驚人的表現。很顯然的，這裡有好一些我們可能可以應用在 LinkedIn 的概念，但我們沒有建立 InLeads，因為當時的流量不足以支持整個生態系統的運作。

建議：

當你懷疑時，用你的投資人最能了解的東西作為引導。我們從來沒有推出 InLeads，但我們用它作為引導，因為在 2004 年每個人都瞭解廣告關鍵字是隻金雞母。既然我們還沒有決定收益計畫的確切順序，我們在募資演說中就以這個價值定位最能夠被投資人瞭解的計畫做開頭。

  • 第二十五張： 2. LinkedIn Opportunities Lets Users Leverage Their Network to Hire

背景說明：

上面的模型強調互連網的赴概率會增進招聘啟示以及參考資料的可信度。舉例來說，互連網讓找工作的人可以接觸到屬於那個他們將要被雇用去的團體的成員，或接觸到能夠跟在招聘的團體溝通的人，或甚至直接接觸到招聘經理本身。這個互連網讓尋找工作的人能夠使用參考資料來確認一個公司是否是個工作的好地方，或能夠找到某個人進行資訊面試。

快轉到 2013 年，很多人都將 LinkedIn 是為一個專業人才身分、履歷、資料的一個大集合，但他們並不瞭解我們的參考資料的檢核能力有多麼深厚。你可以使用在 LinkedIn 上面的資料作為參考，讓你判斷你要先接觸哪個人。你可以透過參考資料在不論會面前或會面後檢核非常多領域的專業人才──包括該領域的專家以及服務提供者。更甚者，這個是雙向的──員工可以用參考資料檢核未來可能的經理人，經理人可以檢核未來可能的員工。

在一個偉大的、好的、普通的、和差勁的招聘之間的差距是非常災難性的，因為他們對你的事業有潛在的影響力。增進招聘的品質或增加招聘程序的速度可以省下專業人才的時間以及金錢。這就是一個相當有價值的定位了。

建議：

在概念型募資演講中，你在兜售一個故事，所以很自然的會有一些人不相信這個故事。但那沒關係，因為你不需要每個人都相信它。你只需要對的人來相信它。很自然的，你會想要每個人都覺得你的事業很驚人，但不要被迷惑了。新創公司的融資並不是一個人氣競賽。每個人都說好跟你一點關係也沒有。對你來說有對的人說好，比每個人都說好更重要。

最好的結果是有一個能夠幫助你建立公司、並且發現市場機會的投資人。換句話說，最理想的融資夥伴就是一個融資「共同創辦人」。這就是為什麼很多本來就很有錢的企業家要從有經驗的投資人那裏為自己的新創企業融資：他們知道與天使和創投的合夥關係不僅僅是金錢關係而已。

令人難過的是，很多投資人的附加價值其實是負的。所以一個完全沒有附加價值（我們稱之為”Dumb money”，只有錢沒有其他用處）但卻不會干擾你的營運作業的投資人，有時候可能就是夠好的結果了。但理想中，你還是應該找個能夠主動為你帶來價值（”Smart money”，有錢又有腦袋）的投資人。

你要怎麼判斷一個投資人會不會給你帶來附加價值呢？注意觀察他們在你的融資過程中是否有建設性的貢獻。他們了解你的市場嗎？他提出的問題是否也是讓你輾轉難眠的問題？你有從他的回應中學到什麼嗎？他對於你想要解決的問題有熱情嗎？

  • 第二十六張：2. Reputation-Based Prioritization of Candidates Saves Time and Money

背景說明：

這張投影片有些太矯枉過正了，現在來事後諸葛的話，我會刪掉它。我們在嘗試告訴這些投資人說，我們的招聘啟示產品會透過展示顧客的回饋而得到更多的顧客。我們引用了一些話，展示出確實有一些人認同我們的互連網招聘啟示所帶來的價值，以此證明我們的產品是適合這個市場的。但這是個不太有效的嘗試。如果投資人到這時候還沒有辦法相信，那這張投影片也不會有什麼用。而他們如果已經相信了，這張投影片也沒有什麼增加信心的效果。

建議：

內部資料比第三方流傳的資料要好。由於我們沒有任何的資料去支持我們對於產品市場匹配性的聲明，我們只好仰賴引用顧客與新聞的資料，但這讓我們的募資演說變得很軟弱無力。

雖然「引用」在我們的募資演說裡並非特別有幫助，但不斷去找聰明的人們談話並徵詢他們意見卻是非常重要的。與和你有關的人們聊天，並請他們評論你的想法以及募資演講。大半的時間裡，他們的回應是不太相關的──就連聰明的投資人也可能不理解你的想法──但你仍然要仔細的聽，因為你有可能會獲得極有價值的見解。如果你跟一大群聰明的人談話，而當中浮現出某種雷同性的話，那就是你應該注意的東西。

要小心確認偏誤。一個企業家會想要聽到人們說他的想法很棒是人之常情，但你不要希望人們這麼說，因為那對你沒幫助。你應該總是要問：有哪裡有問題嗎？有哪裡出錯了嗎？為什麼它行不通？你認為風險在哪裡？比起說你的缺點，人們通常很自然的會想要給你比較好的回應，所以你必須要問一些負面的問題。

  • 第二十七張：2. Market for Opportunities：Existing Online Job Markets Are Large But Inefficient

背景說明：

作為一個要改變工作世界並且驅動個人的平台，工作機會在 LinkedIn 的專業人才互連網中是個重要的應用，但這不是唯一的應用。我們相信人才的發掘會是非常具有價值，這就是為什麼我們在上面的投影片理會說：「LinkedIn 不僅僅是關於工作機會而已。」

這張投影片的目的是要展示出，我們專注地把僱傭產業當做關鍵市場，但我們很怕我們就這樣被窄化為招聘啟示網站。在矽谷的投資人眼中，Monster 和 HotJobs 並沒有被認為是什麼了不起的網站──就算 Monster 擁有 $4 億美元的市值──因為僱傭市場常常每隔一段時間就會翻轉。更甚者，要購買招聘啟示的銷售額和行銷費用都是非常昂貴的。

建議：

認真的看待你潛在收入來源的競爭。要詳細的描述你的競爭關係、特別列出幾個特定的公司名稱，以增加投資人的信心。

要認清正確的的成功因素。比起市值總額或可獲取市場規模（TAM）這些數字，你應該專注在收益以及活動量上面。雖然我們確實在一個月裡面有了相當確實的成長，但我們沒有營收，所以我們的數字還不夠出色。不論如何，透過強調收入和成長率是在僱傭市場裡致勝的關鍵因素，我們證明了我們對於這個市場空間相當的認真並且思慮周全，並展現出我們有確實了解幾個真正有影響力的要素。

  • p.28 3. LinkedIn Network Plus Gives Power Users Extended Reach

背景說明：

以上是我們叫做 Network Plus 的訂閱產品模型。與其只說我們會做出一個可以 OOXX 的產品，我們想要展示出這個產品想法的特定樣式，並由市場調查結果支持它，讓它連細節都被具體的呈現出來。然後我們有再一次的引用了那些認為我們的服務很有價值的評價。

我們在這張投影片顯示出的另一件事情是，雖然每個 LinkedIn 會員都可以使用搜尋功能，但付費的帳戶與免費的帳戶之間還是有差別的。我們在這裡設了一個我們日後必定能超過的很低的標準，最終是要讓這些付費帳戶能夠擁有整個互連網的可見度。今日，LinkedIn 的高級訂閱服務提供更加有效的工具──例如你可以透過 InMail 訊息聯絡任何一個人，並且你的個人資料的瀏覽者清單──讓你可以輕易的找到、聯絡、並且管理你的專業需要所適用的人才。

這樣設計我們的訂閱產品讓我們對顧客來說產生了更高的價值，這也讓我們的互連網本身更有價值。在整個 LinkedIn 的歷史中，我們的首要價值一直都是「會員至上」。就算在建立訂閱服務時，要如何讓這個產品對訂閱者以及一般會員都能夠行得通是一個非常重要的考量。

建議：

要承諾得少，達到的多（underpromise and overdeliver）。在內部，我們的團隊期待讓這些付費會員能夠連結到整個互連網，但我們必須要確定正個互連網對於這件事是自在的。所以為了以防萬一，我們對投資人展示了四個等級。

展現出你對這個市場的關注。與其只是說我們瞭解產品－市場匹配度是個官燕，我們要展示出我們真的有在這件事情上下功夫。我們引用了一些回應來表現出我們有與一些可信的個人使用者談話。當然，還有一些其他方法，例如用圖表或數據。但如果我們只說：「我們很專注在我們的產品市場匹配度上，」這不是展現實物為證，這就只有口說為憑。

  • P.29 3. Market for network Plus : Large Online Personals Market Provides Comp

背景說明：

因為 Network Plus 是要作為日後的訂閱服務的，我們很擔心投資人會點出這在當時並非其他招聘網站運作的方式。作為一個比較的對象，我們點出個人約會網站的市場──這個市場與專業人才互連網有相當類似的價值定位──因為它也使用聽月服務並且有非常多的金錢就花在這上面。

訂閱服務是我們演講中非常主要的商業模型。但在 2004 年，很少的投資人相信訂閱服務真的會有用。大多數的投資人只把網路視為一種廣告媒介，就算到了今日還是如此。LinkedIn 算是其中一家證明了訂閱服務對於消費互連網是可行的產品的公司。

建議：

企業家在融資過程中要與許多投資人溝通有個好處是，你可以透過群眾的智慧幫助你找到真正的風險在哪裡。當我在為 SocialNet（我的第一個新創企業，是一個類似 Match.com 的約會服務網站）進行募資演說時，我從眾多的投資人口中聽到的疑慮是：「如果有個人透過 SocialNet 成功的找到伴侶，他們就不再是你的顧客了，這也意味著你在本質上就有個非常大的顧客流動性問題。」而結果是，這個訊息完全是正確的。要替企業張貼啟示就必須解決這個流動問題，並且想出該如何擁有終身的顧客，這也一直是偉大企業所共有的目標。

  • 延伸閱讀：

【LinkedIn B 輪募資簡報中譯】創業者的募資演講該怎麼講？（1）

【LinkedIn B 輪募資簡報中譯】創業者的募資演講該怎麼講？（2）

（資料來源：Reidhoffman.org  ；圖片來源： clasesdeperiodismo,CC Licensed）