【LinkedIn B 輪募資簡報中譯】創業者的募資演講該怎麼講?(1)

《TO》導言:創業很難,而成功地募資更難。更不容易的是,創業家很難可以接觸到成功募資的「方法、心得」。

幸運地,LinkedIn 創辦人 Reid Hoffman 在自己的部落格上,非常罕見地公佈了 LinkedIn 在 B 輪成功募資時所使用的簡報,希望可以造福所有有資金需求的創業家。

他說:「當我回首去看我過去的這段創業歷程,我發現沒有任何人可以看到那些成功公司的募資演講。這給了我一個點子,我可以藉由分享我的演講稿幫助更多的企業家,而且不只是分享給 Greylock 有接觸的企業家,而是所有人。」

願所有的創業家,都因這系列的文章而得到啟發。

(原文作者 Reid Hoffman 為 LinkedIn 創辦人、創投家、以及作家。以下文字以 Hoffman 第一人稱撰寫)

Greylock(《TO》編按:矽谷知名創投),我和我的合夥人一直都擁有一個共同的信念:幫助企業家。這無關乎他是否在我們的投資組合裡,或者我們是否考慮投資,亦或者我們只是第一次碰面。

企業家常常都會請我給他們的募資演講一些建議。而由於我們在 Greylock 非常重視人品以及保密性,我們從不將任何企業家的募資演講公開給別人。而我能夠做到的,就是把我自己在 2004 年 LinkedIn 二輪募資中對 Greylock 的演講稿分享給大家。

在剛過去的這個五月,LinkedIn 成立滿十週年。而 當我回首去看我過去的這段創業歷程,我發現沒有任何人可以看到那些成功公司的募資演講 。這給了我一個點子:我可以藉由分享我的演講稿幫助更多的企業家,而且不只是分享給 Greylock 有接觸的企業家,而是所有人。

因此今日,我也將我的二輪募資演講稿分享給你。裡面可能有一些文體錯誤,或甚至一些錯誤是現在我學習了更多之後會覺得需要改變的。

但我發現,它仍然為 Greylock 以外的企業家和創業者提供一些實用的見解,特別是在三個方面:

1. 企業家應該如何進行募資演講流程

2. Linkedin 作為一家公司的演變過程

3. 2004 年消費互連網產業與今日的異同

背景說明:

在 2004 年,網路產業才正開始回溫。Friendster 在 2003 年秋天從 Bechmark 與 Kleiner 完成新一輪募資後,與 MySpace 開始了強烈的廝殺。而反觀 Facebook,在那個 2004 年的夏天在大多數人還是連聽都沒聽過。

Friendster 的價值定位為整個社群網路產業定了調。Friendster 和 MySpace 有上百萬的用戶、大量的合約、也是所有報章媒體的關注焦點。

報章記者與分析師常常用兩種說法概括 LinkedIn:「LinkedIn 打的是一個有趣的市場區隔,可能值得關注。」或「LinkedIn 就是企業版的 Friendster。」然而上述兩者都不太適合作為幕資的有力說法,因為

1. 在當時市場或科技潮流中,我們並非大家原先就在關注的先天領導者
2. 我們並沒有大幅的組織成長
3. 我們沒有任何獲利

建議:

投資人要看很多募資演講。在短短一年中,一個創投公司裡典型的普通合夥人會接觸到約 5000 個募資演講,並決定深入觀察當中的 600-800 個;最後談成合約的大約 0-2 個。企業家的目標就是要成為那些合約中的一個。

第一,瞭解你的觀眾

針對你預期會出現的投資人深入了解。他們在尋找哪些類型的公司?他們採用什麼樣的模型 / 標準作為他們判斷是否成功的依據?

如果你對他們的看法沒有敏感度的話,你要做成一個好的的募資演講的可能性就變得更隨機了。你有可會剛好強調了某個投資人看重的要點,但你不應該把你的財務問題放任的交給機率決定。

第二,瞭解整個投資大局的變化

在 2004 年,投資人對消費網路產業又重新提起了興趣。

Friendster 在 2003 年募集了一比高額的資金、MySpace 也開始增加吸引力。但由於太多投資人對於網路泡沫的傷痕都還記憶猶新,許多人就著重在幾個獲利能力已經得到證明的商業模式,例如廣告或電子商務。作為分析的結果,我們知道我們的募資演講需要著重於打破投資人最大的疑慮:無法獲利。

  •  第一張:Find and contact

背景說明:

在我們第一張投影片裡,我們回答三個問題:

1. 什麼是 LinkedIn?我們所選擇的圖片強調它是一個由人所構成的網路。

2. 為什麼它有價值?因為你可以找到,而且聯絡你所需要的人。

3. 它有什麼不同?因為不像 Google 搜尋或其他方式,它是透過你已經信任的人。

雖然我們知道僱傭領域將是我們最初的商業機會,但我們當時就相信,而現在我們已經知道「LinkedIn 不只是僱傭業務」。

使用譬喻的重要性

因此,我們的募資演講將 LinkedIn 定義為一個幫助你找到所需人才的平台,我們將用模仿 Google 的方式,稱之為「專業人才搜尋引擎 2.0」,因為投資人瞭解 Google 是有價值的。(在第 5 張 ppt,我會解釋在募資演說中使用譬喻的重要性。)

如果我們將 LinkedIn 定義成只是一個「職業 / 分類」網站,多數聰明的創投家就不會投資我們了,因為他缺乏成為一個能夠承載大量業務的廣大平台的潛力。最終,Greylock 的投資決策認為,LinkedIn 將會是一個絕佳的商業僱傭網站,並且帶有進行更多發展的選擇。

建議:

用你的投資主題作為開頭。想想為了讓投資人願意成為股東,他們應該相信些什麼見解?你的第一張投影片應該用 3-8 個要點,簡明扼要的說出投資主軸。然後用剩下的演說來支持這幾項論點,並增加投資人對你的投資主題的信心。

舉例來說,如果我今天要為 LinkedIn 進行二輪投資的演說,根據我現在對於成功演說的了解,我的投資主題會是:

1 . 未來有大量的產業都會從網路起家。

2. 將來會有不同互連網給不同領域。

3. 而專業領域將會是個極端有價值的網路。

4. 我們在專業領域具有領導地位,且擁有病毒般的生長力。

5. 偉大的企業可以透過在這個互連網尋找人才和機會而生成。

6. 這是個有網路效益的產業,表示它擁有網路僵固性。

扼要的陳述你的投資主題,所以投資人可以給你回饋並幫助你改進它,最終達到讓雙方都能同意的境地。任何的異議都有可能在未來造成嚴重的問題。

  •  第二張:LinkedIn Is Professional People Search 2.0

背景說明:

通常,你會期待我們開始解釋我們的產品,也就是說要解釋「專業人才搜尋引擎 2.0」是什麼意思。

然而取而代之,我們的策略是直接切入營收的問題,因為那是我們的投資人在 2004 年的時候最大的疑慮。而且要記得,在當時,LinkedIn 是個擁有中等使用者吸引力以及完全 0 收入的消費互連網。

為了展現我們潛在的營收來源,我們列出了三項產品:廣告、招聘啟示、以及訂購服務。

藍色的框框顯示的是這些產品相對應的市場。雖然些藍色框框大小都一樣,我們知道我們最大的收入來源會是來自於僱傭市場(也就是第二個寫著「職缺」的藍色框框)。

我們當時所不知道的是:哪一項產品(特別是指招聘啟示以及訂購服務)會造就最高的成交金額。長期而言,我們預期答案會是訂購服務。但我們不知道要花多久的時間才能夠到達那裏。

在 2005 年,我們發布所有的三個產品,順序是招聘啟示、訂購服務、然後廣告。最終我們有兩個令人訝異的發現:

1 . 招聘啟示與訂購服務這兩項產品的主要市場來自於僱傭市場,而非企業擴張或人脈網路。

2. 訂購服務比我們預期的還要更快成為最高成交量的產品。

在 2013 年的今日,LinkedIn 的主要收入來自於我們的企業版的訂購產品。

建議:

一般原則是一個商業模式支撐整個業務。列出多個收入來源看來很誘人,因為你在試圖證明你會變得壯大。然而當消費網路公司這麼做時,投資人通常心裡大亮紅燈。

說得好聽一點,但在我們的案例裡是真的──這家公司的團隊不確定哪一個模式會有效。說得難聽一些,就是這個團隊缺乏重心,並且不知道他們需要什麼才能找到那個致勝的商業模式。

我們在這裡犯了個列舉三個獲利來源的錯誤。但就如同後來發生的事實,我們最後真的三種業務都去做了。而 LinkedIn 也證明了經驗法則偶爾也會有例外:我們的三種業務都呈現強勁的營收。

一般原則有時候會有一些重要的例外,而且可能極有價值。這在商業策略中適用,在創業時,甚至在演講建議上都是。

  • 第三張:Professional People Search 1.0 

背景說明:

在解決了收益問題後,我們就準備好要解釋我們的產品了。我們必須回答兩個問題:這是什麼產品?它新在哪裡?

我們認為當時搜索專業人才的方式(我們稱之為「1.0」)是不恰當的。為了支持這項爭論,我們列出了三個在專業商務領域非常重要,但以當時的技術卻非常困難耗時的重要問題(找服務供應商、找職缺候選人、以及尋找專業人才)。

現存技術的關鍵問題是逆向選擇,特別是在考量到參與動機以及信譽系統的部分:

1 . 在黃色電話簿的年代,人們想要被找到,但他們被陳列的方式卻與他們多好無關。

2. 在老式的履歷資料庫裡,多數真正有才華的專業人才都不想要也不需要參與

3. 在工商名冊裡,除非其他有才華的專業人才也加入了,那些專業人才才會想加入

所以,你要如何創造一個平台,讓有才華的專業人才可以參與、被發掘、並且是可以連絡到的?

我們的答案是:網路。一個網路可以解決這個問題,一位所有他們的朋友和他們的聯絡人都會在上面,甚至還有朋友的朋友。藉由創造一個好的動機以及信譽系統,將會造就一個人們會想要參與在其中的名冊。

建議:

對投資人的反對看法單刀直入。總是會有一到三個潛在的問題會讓你的融資有困難,開門見山的解決這些問題。最前面幾張投影片是你擁有投資人最多注意力的地方。大多數的投資人懷抱著問題而來,而如果你主動的表示你瞭解他們的主要疑慮,你將為你剩下的演講贏得投資人的注意力。

以 2004 年的消費網路產業特質來說,因為我們剛經歷了一個網路寒冬,投資人最主要的疑慮就是你是否能賺錢。

正如你所記得的,我們一開始就切入這個收入問題,因為我們並沒有上百萬的使用者或者一個漂亮的成長曲線,否則我們應該會以那些東西的其中一個作為開場。

在 2013 年,最重要的是你是否能夠突破重圍。現在每一季大約有一千個消費互連網的企業草創,在七年內,你要如何成為生存下來的三家中的一家?

這些就是你在你的募資演說中需要一開始就切入的重點。

  • 第四張:Professional People Search 2.0

背景說明:

多數的科技革新是從一兩個簡單的概念而來。我們的簡單概念是:

「網路提供一個新的人才搜尋方式,並且有可能成為許多其他業務的平台。」

為了要相信 LinkedIn 是一個好的投資案,我們的投資人需要相信當時有一個廣泛的從工商名冊移動到網路(從 1.0 到 2.0)的潮流,而這個網路可能極具價值,因此 LinkedIn 把人才搜尋應用在網路上面將會是一個極有價值的資產。

在 2004 年的那個夏天,我們可能是第一批開始談論「The Internet 2.0」的人們,直到後來 Tim O’Reilly 把這個詞彙推廣並且加深它的意涵。

建議:

不要只會動嘴巴,展示出來。 再強調一次,你的募資演說的目標是要增加投資人對你的投資重點的信心,並且引導他們能與你一起對於公司的問題有共同的看法。為了達到這個目標,在允許的情況下,盡量用展示的而非只用說的。

一個企業家的決勝時刻,是當投資人根據自己的意志,決定這項投資重點是值得花費精力的。而非讓企業家告訴他們應該決定什麼。

對於還在草創期的公司,你需要展示給你的頭資人知道,你在正確的軌道上、你是有前景的、並且你可以實現你自己的願景。

  • 第五張: eBay

背景說明:

一旦投資人相信了專業人才搜尋引擎是有價值的,下個問題是,這個「internet 2.0」(移動到網路上)有顯著的擴大這個效益。為了解釋這個,我們展示了這個 2.0 的轉變如何在其他產業創造價值。

首先,我們先來看商品陳列。1.0 是像報紙那樣的線上分類廣告,而且並不成功。

另一方面,eBay 則具有高度價值。到底 eBay 和過去差在哪裡呢?eBay 是一個網路。它有信譽系統。它有交易記錄。把網路加到一個線上分類廣告讓他變得極有價值。(就想想分類廣告網站 Craiglist 如果加上身分識別以及信譽系統後會有多麼有價值!)

建議:

在募資演說裡使用比喻 。每個偉大的消費互連網最後都會發展成一個獨特的組織。但在早期,你要用那些成功的結果來說明你的公司是什麼,以及你有什麼樣的潛力。你所擁有的時間很短,所以用那些投資人已經瞭解的概念來比喻將會有所幫助。

我聽過最好的募資演說是好萊塢的一部叫做「Men’s Best Friend」(迅雷先鋒)的電影。那場募資演說叫做「Jaws with Paws」(有腳爪的大白鯊)。投資人想,如果電影「大白鯊」那麼賣座,或許一個用狗所詮釋的陸地版也可以成功。結果那部電影遭透了,但那場募資演說卻是絕佳無比。

  •  第六張:PayPal

背景說明:

接著,我們在來看看線上支付。雖然線上支付早就經由銀行的提供而存在,但 PayPal 把網路與支付系統套在一起的模型卻讓他變得非常獨特。

我們在這個例子裡所挑選的問題點是「詐騙」。對於銀行而言,要偵測詐騙是非常困難的,因為他們無法掌控整個支付網路。他們只能進入整個網路裡個別的節點。

另一個我們選擇 PayPal 作例子的原因,是為了提醒投資人我曾是 PayPal 創業團隊的一員──另一個告訴我們要展示出來,不要光靠口說的小小例子。

建議:

要了解比喻所適用的地方 。用譬喻作為募資演說並不代表你應該以那些譬喻作為你的論證。當你在發展你的商業策略時,以譬喻作為論證可能非常危險。

在創業領域中,你就好像在跑過一個地雷區。因此每一個細節都至關重要,並且在你生成你的策略時要小心你所引用的類比對象。事實上,當我作為一個投資人在聆聽融資演說時,其中一個我所在意的細節是,這個企業家是否被他的譬喻所蒙蔽,以至於沒有深入思考有例外的可能。

  • 第七張:Google

背景說明:

在我們的範例裡,我們把 Altavista 的運算方式與 Google 的運算方式 PgeRank 作對比。PageRank 是另一個使用網路的例子:搜尋結果是依據整體網頁的網路關係而顯示,而非只依賴該詞條出現的次數。

建議:

當我們在演說中使用譬喻,要瞄準一個重點: 使用這些企業來暗示你的企業也會同樣有價值。 我們這裡的暗示是,網路創造收入。為了證明這個論點,我們展示出互連網是如何讓 eBay、PayPal、與 Google 產生收益,而這三個公司是任何人都會想要投資的公司。

  • 第八張:LinkedIn: Professional People Search 2.0

背景說明:

最後一步,我們將 LinkedIn 與 Monster.com 及 LexisNexis 做對比,為了顯示出 LinkedIn 會讓所有有價值的專業人才搜尋相關應用程式,也就是說僱傭(以 Monster 為代表)與名錄服務(以 LexisNexis 為代表),更增價值。

LinkedIn 到底可以多有價值呢?

我們指著 Moster、LexisNexis、和其他任何的資訊服務提供者說,「在前面三張投影片裡,你認為這些像 eBay 和 PayPal 的網路公司把產業價值擴大了多少倍數?不論它是多少,現在你就把這個倍數套用在 LinkedIn 的情況裡。」

LinkedIn 會創造一個「互相連通」的履歷文件,也就是「履歷 2.0」,取代傳統的招聘啟示以及私有的履歷表。

當你在 LinkedIn 上找人的時候,你是透過一個互連網來尋找他,而非履歷資料庫。我們也已經知道,互連網會增進資訊的信譽系統,讓人們可以找到可能範圍裡最佳的資料。

今天,互連網的背後是來自許多如 LinkedIn、Facebook、Twitter 等公司的信譽系統的資訊。

建議:

避免去爭論你的譬喻的有效性。 如果有個人類推回去並且嘗試挑戰你譬喻裡的某些元素,不要讓你自己被他帶著走。譬喻只是一個概念性的架構,所以他們本來就不會是 100% 準確。

無論如何,已經有太多的企業家嘗試在他們的募資演講裡使用譬喻,讓有些投資人光是看到都覺得累。如果你有一個好的譬喻,那就用。

但如果你沒有,就別只是為了要有一個譬喻而說。 沒有任何譬喻比有一個糟糕的譬喻要好上許多

  • 第九張:Establishing the Network

背景說明:

在這裡,我們提醒投資人,這個投資決策的關鍵在於他們是否相信網路能夠創造龐大的價值。

雖然我們知道我們將會賺錢,但我們認為投資人不應該在意我們現在的收入數目。相反的是,他們應該開始想我們所創建的這個網路,因為那是最終會勝出的東西。我們將我們的首輪募資資金用來建立網路,所以我們需要投資人認同我們的互連網比收入更加重要。

由於我們的投資主題在當時是無法被證明的,因此從第五頁到第九頁的論述是我們整份報告中最有利的論證。

建議:

任何一個好的主意都有一些合理的原因認為它可能無法運作。 為了達到真正的成功,你的思考需要同時逆勢而且正確。

在 LinkedIn 的首輪募資中,我們的演講主要針對創建網路的重要性。一個典型的異議是,網路對於最初的會原來說是沒有什麼價值的,那他怎麼可能會成長呢?

對於最初的 500,000 多名會員來說,該互連網的價值是 0。但我知道對於很多人來說並不是這樣,因為透過好奇心以及病毒式的遊戲機制,會員人數會慢慢成長至 100 萬人,從這時候開始,這個互連網就開始變得有價值。

在 LinkedIn 的第二輪募資當中,Greylock 所下的賭注是,LinkedIn 在改變僱傭產業的這件事情上有相當好的前景。並且如果我們建立出一個廣闊的專業人才平台,我們將有潛力可以做更多的事情。

Greylock 對 LinkedIn 投資了大約每股 %0.6 美元。當你跟我們現在的市場價值比較,你就會看到一個在創業投資上「逆勢且正確」的極佳例子。

待續……

(如果你想要看更多 Greylock 對這個故事的說法,可以閱讀 David Sze 在 Greylock 部落格所發佈的文章 。)

延伸閱讀:

營收差、數據又難看該怎麼募資?看當年零收入的 LinkedIn 如何說服投資人

創業想募資嗎?千萬別犯了這八項禁忌

(資料來源:Reidhoffman.org  ; 圖片來源:Joi, CC Licensed)

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