大約在四年前,Google 產品管理兼行銷副總裁 Jonathan Rosenberg 向 Google 全公司發了一封郵件,極力宣揚更加開放的系統、產品及服務。作為產品高級副總裁,他堅信「更開放,意味著更好的 Google 和更好的世界」。但並非所有人都認同他的說法。

事實上,Google 內部還起了激烈的爭論,之後 Google 官方 Blog 還出了「The Meaning of Open」這麼一篇文章,署名 Rosenberg。當時,他正在圍繞 Chrome 和 Android 建立團隊。事實證明,他是頗有預見性的。今天,Chrome 和 Android 成了 Google 最具戰略意義的兩大收獲。

當然,曲折、掙扎、甚至是失敗也是有的。Rosenberg 在其母校克萊蒙特·麥肯納學院向畢業生分享了他來之不易的經驗和教訓,整理如下:

  • 溝通

1. 別擔心溝通過度

「每當你認為自己溝通過度時,你可能才剛剛開始」,Rosenberg 強調全體員工大會、日常郵件、辦公時間和場外工作團隊的重要性。哪怕與你共事的都是些聰明過人的能人,你也得假設他們腦子裡都有 100 件其他的事情要忙。「根本就沒有過度溝通這回事。」

2. 分享所有訊息

「在 Google,我們的默契是分享一切訊息」,他說,「從訊息的角度,我們賦予每個人平等的權利。在網路時代,力量源於分享信息,而不是囤積它們。員工們希望被信任,而討厭被驚訝到。」一個完全透明的政策可以滿足他們的需求。

3.  言語精準

一個領導人的話應該是考慮周全而且精準的 —— 你的一切言語都會被演繹。「干脆、直接、聰明地選擇每一個詞語」,Rosenberg 他還引用了作家 Elmore Leonard 的話,「溝通不是來自一封封長長的郵件,也不是我們腦子裡冒出的每一個念頭。」當 Leonard 被問起如何成為這麼成功的作家,他說:「因為我省略了人們忽略的內容。」

4. 把故事講好

好的領袖都是好的老師。好的老師會講好故事。「我們從敘事中學習,想要當個好領導,你就把故事講好、教好。這兩者無法分割。」

5. 不要忙著自己說話,學著傾聽

如果你永遠都在忙著說話,那你就永遠學不到東西。「傾聽讓你變得更謙卑,更有直覺,更聰明」,Rosenberg 說:「說話做不到以上任何一點,它只能讓你沉迷在自己的腔調裡無法自拔。太多人花了太多時間講他們如何看待事物,而這時他們本可以去聽聽真正行家的觀點。

如果你必須開口說話,那麼就問問題。人們能從你的問題裡(而不是你的答案)學到更多,它可以引起他人思考,並和你共同探討答案。」

6.  直言不諱

有時候,你需要傾聽;而有時候,你需要直言不諱。如果在一團疑問中,你早已知道答案,那麼就大聲說出來!其他言語都會浪費別人的時間。用「我認為」贏不下來爭論;你要說的是「讓我證明給你看」。

  • 文化

7.  別死堅持層級順序,要甄選最優的意見

你不應該通過看一個公司的產品來獲得企業的組織結構圖。當你看到 iPod 時,你看不到蘋果的組織結構;當你看到 Kindle 的時候,也讀不懂 Amazon 的內部構造。

談起這一點,Rosenberg 分享了 Eric Schmidt 的一個故事。當時 Google 董事長 Schmidt 還在 Sun Microsystems 工作時,他從一個盒子裡取出來伺服器,一打開就看到 8 個帶著「Read me first.」標籤的文件。

很顯然,項目組裡 8 個不同的人都認為他們的觀點最重要。然而處在最底層可憐的產品經理只能把它們都放進來,「對終端用戶而言,這可不是什麼明智的決定。」一個優秀的領袖會懂得甄選最優意見。

8.  職位高不代表就是對的

HPPO 意思是「大人的意見(the highest-paid person’s opinion.)」。當有疑問或者遇到難題時,不要簡單地接受大 Boss 的意見。頭銜並不能說明問題。如果某人的經驗之談有價值,他就需要拿出有說服力的論據來。

「憑借有說服力的論點,不論職位高低,每個人都有同等的話語權。」Barksdale 是 Rosenberg 最喜歡的 HPPO。作為 Netscape 的創始人,Barksdale 曾說過:「如果有數據,那我們一起參考數據。如果我們只有觀點,那就聽我的好了。」

9. 粉碎官僚主義

「這個組織裡最重要的屬性,就是如何廓清障礙,這也是為什麼 Google 沒有總經理。總經理老是把自己的商業利益看得比公司利益還重要。這萬萬不可!」

10. 打造充滿創意能量的辦公室

擁擠喧鬧的工作環境,會引燃更多的創意火花。辦公室應該充滿能量和互動,而不是條塊分割和等級分化。

11. 戰略和策略並舉

許多人不懂得戰略和策略的區別,或者他們認為自己只需要其中一樣,其實不然。一個成功的戰略背後有許多個支撐它的成功策略。「有的人長於戰略,有的人則長於策略」,Rosenberg 說,「所以我們需要團隊協作。」

12. Team 還是小的好

在 Google,我們明白小的團隊就如小的家庭。在軟體開發中,最糟糕的是項目組裡人太多。把權利下放給小團隊,他們通常能幹出大事。

Rosenberg 引用著名人類學家 Margaret Mead 的一句話:一個慮事周全,全力以赴的小團體是不可小覷的,他們也許能改變世界。

13. 到公司上班

常常露個臉,適用於每個人,更適用於領導者。「家庭辦公是容易擴散的惡性腫瘤。」所以,放棄它吧。

14. 堅持原創

絕對不要抄襲你的競爭對手,他們的產品都糟透了,你應該做的更好點。

15. 別把希望當計劃

16. 信任,但要核實

信任,但要核實。這是一則俄羅斯諺語, Rosenberg 用它來提醒自己要不斷挖掘事實。大的機構或者團隊經常回忽略小的細節,但一個合格的領袖不會。「領導最重要的工作就是評價和溝通。但這兩者只有在有數據和真相做支撐時才奏效。」

17. 價值大於成本

「道理很簡單:在 80% 的收益上花 80% 的時間。」更多的收益通常解決更多的問題。「說起來輕鬆,做起來很難。因為如果你不加控制,剩餘 20% 的收益不知道會佔用多少時間。」

18. 小心別人忌妒

「哪裡有成功,哪裡就有嫉妒。但你如果你用好謙卑這個武器,紅眼人就不會對你的成就如此擔驚受怕了。」

19. 重組要果斷

如果要行重組之事,請速戰速決,24 小時解決一切問題。「這是我從 Ben Franklin 那裡學來的智慧 ——「如果三個人中的兩個已經死了,保守秘密就不難了。」

  • Team Building 團隊建設

20. 優秀的人才,會吸引更多優秀的人才

你不得不學學如何面試 —— 就像你學習其他技能一樣。「招聘是一個企業的靈魂。人們認為精致的午餐、訊息、 espresso 飲料和其他福利是吸引人來 Google 的原因。但人們來 Google 最主要的目的是跟厲害的人一起工作。」這是一種優秀品質的復合效應。好的員工不僅僅會組建一個好的企業,而且能吸引更多優秀的人才。

21. 團隊招聘

允許人力資源經理在最後時刻拍板再尋常不過。「在 Google,我們從不這樣。招聘委員會負責面試新人;同樣的,升職則需要得到同事們的認可。」

22. 熱情是最重要的特質

「發明 Google Sky 的是軟體工程師,而不是太空人」,Rosenberg 說,「他們不因為自己是優秀的工程師才去做這個讚到爆的產品,他們這麼做僅僅是因為他們愛太空。

如果你有發自內心的熱情的話,每個人都能感覺到,這是一種看得見、摸得著的能量,能讓整個人發光發熱。所以在招聘時,善於發現面試者的熱情,即使是別的方面的熱情。一個人如果對什麼都提不起興趣,如何指望他能對工作保有熱情?

23. 別請專才

「尤其是在科技界」 Rosenberg 說,「不要成長為一個專才,因為工作會變,當下科技的腳步變化太快,專才會無所適從。」正如愛因斯坦所說:變化是唯一不變的存在。

24. 放慢招募腳步

不能因為急著招人,而降低了招聘的門檻。

25. 人才多元化是無價的

不同背景的人,對於世界有著不同的看法。這是無價之寶,這樣的見解是教不會的。

26. 精挑細選人才

不要把標準降低 10% 去招聘不合適的人,解雇他們比聘用他們難得多。

27. 賞罰分明

你不能在別人出岔子的時候還表揚他們「幹得漂亮」。他警告,不能像體育教練那樣管理團隊 —— 每個人都能得一個無關緊要的鼓勵獎。現實生活是優勝劣汰的,如果你想要看到人們的最佳表現,賞罰分明吧。

28. 仔細鑒別,挑出不可靠的人

挑出不可靠的人,然後把他們請出去。Rosenberg 有個很著名的壞雞蛋理論:「你去參加一個聚會,餐盤裡還剩下 6 塊壽司,你朋友搶先一步,拿走 5 塊。他不是什麼好人。你看到一個人在餐廳打翻了東西,但只是敷衍得擦了擦。他也不是什麼好人。遠離這些人。」

  • 決策

29. 確保目標正確

學會確立對的目標,目標引導行為,也引發矛盾。確保你的目標正確,如果它們引發了衝突,及時做出改變。

30. 不說話並不代表沒有異議

團隊不是鎖在小屋裡的陪審團,直到達成一致判決才能出來。沒有任何理由花上無盡的時間說服每個人,有時候你不得不提前做好決定。事實上,沒有反對的一致同意是危險的。「如果每個人想的都一樣,那麼一定有人沒有思考。” 團隊的活力是決策的關鍵。“團隊的智商總和高於個人。」

31. 為消費者著想

如果你不知道該做什麼,站在消費者的立場想一想。

  • 創新

32. 創新無從管理

許多公司都將創意過程管理到非常細節,這是行不通的。「創新可以被分配,被測量、被監督,甚至被鼓勵,但不能被命令。」

33. 為了勝利,做好失敗的準備

「領袖的職責不在於避免冒險,而是要培養人從失敗中恢復的能力」 Rosenberg 說,「有良性失敗,也有惡性失敗。良性失敗來得快,而且會帶來很多經驗教訓;而惡性失敗卻是慢性的,百害無一利。領導者不忌失敗,卻要避免惡性失敗。」即便危機也可能孕育著機會,當每個人突然都不再想當然時,也就是變革真正到來之時。

34. 鼓勵創意

有時候,領袖抹殺一個創意,因為他認為自己會有更好的想法。但創新往往處於牛市。在達爾文的進化論裡提到如何剔除壞的主意。你要先鼓勵人們各抒己見,讓好的壞的主意在觀點的觀公開市場中一決勝負。Thomas Edison 說,要有一個好的創意,先要有好多個創意。

35. 營造一個說 yes 的文化

你想要建立一個充滿正能量和積極思考的地方。「組織裡有阻礙變革發生的抗體。所以許多大公司無法創新。如果你是一個創新者,你就變成了病毒,所有的抗體都想殺死你。」在這種情況下,好的領袖要通過說 yes 來保護企業遠離麻木不仁。「消極的人不會改變世界,所以積極起來。」

36. 失敗為成功之母

「我會讓搞砸的人寫份事後檢討,在整個團隊裡發表。你會認為這是一個丟臉的經歷,我們將這些都存進文件夾裡。你如果給我一個從不犯錯的團隊,這說明它從來沒創新過。」錯誤不應該被粉飾更不應被隱藏,他們讓你變得更聰明。

比起成功,你會從失敗中學到更多。

  • 謙卑

37. 學無止境

你永遠沒有走出校門,你的教育也從未結束。一部分謙卑來源於你不知道到底你還有多少東西不知道。「不停的學習能讓你記住學習的艱難。由此可得:樂為人師,這樣你可以學到更多。」學 Coding 、做網站、學一門新的語言,永遠都不晚。

38. 成長吧

「謙卑與年齡成正相關,傲慢則恰恰相反。為什麼?因為越成長,你越會發現做成一件事的艱難。」

39. 授權,讓員工知道自己的優秀

通過委任、授權、觀察,你不斷增加個人籌碼。作為一個聰明的領袖,你身邊將圍繞著優秀的人。你的員工需要知道他們在什麼地方比你優秀,這會增強他們的信心。

40. 信守承諾

一個好的領導要全心全意投入到團隊的目標和願景中。如果事實並非如此,人們都可以察覺到。「聰明的人能嗅出虛偽的成份,所以出言要謹慎,將時間花在你所說的重要的事情上。企業文化都是自上而下形成的,而一旦定型,就很難改變。」

41. 觀察同事離職時的樣子

科技界是個很小的圈子。每個人的聯繫都日益緊密,你可能會頻繁碰到老同事。觀察他們離開時的樣子,你可以從他們轉身離開的姿態,更加清晰的認識他們。

42. 知道你並不是例外

你會為自己打工嗎?如果不會,憑什麼讓別人這麼做?從這個層面出發,Rosenberg 每年都會寫一個自我檢討。這是學習溝通,坦白,遵守的唯一方式。

人無完人,包括你自己在內。

(轉載來源:36kr