堅持「這樣就好」的設計,MUJI 成為文青最愛--無印良品從 -39 億到 +184 億日圓的經營秘密

沒有 Logo、廣告、代言人、繁復的顏色與樣式,無印良品 (MUJI) 業績卻依舊一飛衝天:2010 年至 2012 年,其全球淨銷售額從 1697 億日元(約 107.8 億元人民幣)增至史無前例的 1877 億日元(約 119.2 億元人民幣),運營利潤從 139 億日元(約 8.8 億元人民幣)增至 184 億日元(約 11.6 億元人民幣)。它有何樣的設計理念?又有什麼樣的細節秘密?

  • 美學理念:「這樣就好」

關於 MUJI 的理念,其設計總監原研哉在《設計中的設計》曾這樣描述: “追求的不是 ‘這樣好’,而是 ‘這樣就好’。它將價值賦予可接受的質量:節制、讓步以及超然的理性,可稱之為 ‘全球理性價值’,一種倡導以極端理性的視角,使用資源和物體的哲學。MUJI 理念要指出的是日常生活的 ‘ 基礎性 ’ 和 ‘ 普遍性 ’。”

這根源於 1978 年,第二次石油危機爆發,日本經濟的高速成長被終結,消費者開始尋求性價比高的產品,這促使日本各大超市爭相開發自有品牌。

1980 年,在日本西友超市設立自有品牌,MUJI 就此誕生。其第一任社長木內政雄將其定位於除去一切花哨的形象包裝和噱頭,僅留存使用便利性和較優的質量。在良品計畫株式會社社長金井政明看來,上述理念並未過時,是 MUJI 在物欲橫流的社會下的立業之本。

“ 世界上存在很多商品,並非為了更方便地使用,而是為了賣得更好、更流行。追求商品本質的做法使 MUJI 不會在來去匆匆中過時。” 金井 說。

1990 年到 1999 年間,MUJI 的營業額由 245.1 億日元攀升至 1066.9 億日元,經營利潤由 1.25 億日元漲至 133.6 億日元。但輝煌並未持續太久。由於過度追求銷售業績,忽視設計開發理念,門店擴張過快,遭遇平價對手的阻擊,MUJI 2001 年一度出現 39 億日元的虧損。公司瀕臨破產,第二任社長有賀馨亦引咎辭職。

隨後,第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革,破釜沉舟的他,曾將價值 38 億日元的不良庫存付之一炬,改革由此拉開序幕。擔任良品計畫常務董事的金井政明,堪稱松井忠三的左膀右臂,由此躋身決策層。松井著重於公司管理,金井政明負責營業和商品開發。

在了解症結之後,松井忠三開始內部改革。改革核心是回歸商品品質,松井忠三甚至邀請設計大師原研哉擔任 MUJI 藝術總監,改進產品設計理念,重回  “方便使用 ” 的本源。

品牌重塑運動亦就此展開。2001 年,MUJI 開始通過網絡與消費者溝通,製定企劃方案,向網友募集意見,由此洞悉顧客心目中最理想商品的基本特點。開發人員會將網友意見進行整理,從中挑選方案供其投票選擇,得票數最高者則做出樣品。

依照此法,MUJI 曾在 2002 年推出形似大型沙袋的懶人沙發,一個月最高售出八萬個,銷售額高達 10 億日元。兩年後,MUJI 業績重回正軌。

仔細觀察消費者

2003 年,MUJI 實施名為 “ 觀察 ” 的開發計劃,開發團隊會直接拜訪消費者,觀察其日常生活,並對房間內每一個角落,乃至每件商品一一拍照,照片隨後被提交討論分析,以此挖掘潛在消費需求。此舉頗為成功。例如開發人員在受訪者家中發現,圓型換裝瓶很難與浴室的牆壁、浴缸貼合,最終推出方形浴室換裝瓶,結果大受歡迎。

2008 年,金井政明上任成為良品計畫第四任社長。在其前任看來,管理一家以設計見長的公司,管理者必須對各類運營數據捻熟於心,亦要精於把關商品開發,金井政明正是兩者兼備的人。

  • 追求商品的本質和便利性

2008 這一年恰逢金融危機,MUJI 業績一蹶不振。金井政明的應對策略是在 2009 年成立商品戰略委員會,以求挑選 “  能帶著自信向顧客推薦的戰略商品 ” ,此類貨品總數約占全部商品的 25%,銷售額卻可達 50%。

追求商品本質和便利性使得 MUJI 的產品開發過程頗為另類,每件商品從企劃、設計、製造到售賣,均需層層把關,均有設計師參與。

即使產品設計方案獲得最終通過,產品還將面臨更為嚴苛的關卡。由日本頂尖設計師組成的外部咨詢委員會,嚴格討論商品是否符合 “ MUJI 的理念 ”。硬性指標包括商品不能追逐流行趨勢,以免跟風後過時,商品必須能夠提升品牌形象等。只有經過外部咨詢委員的集體認可,產品才能最終上架。

“最常見的淘汰原因是做設計的人不會考慮到產品能否被銷售。”、“ 過分消費會導致很多純樸的東西慢慢消失。作為流行的對立面,MUJI 追求的是長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質、恰當的價格,而不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。” 金井政明說。

經年累月的商品開發經歷,令金井政明品味嗅覺靈敏。MUJI 現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式 CD 機,早年即由金井發掘。不同於一般 CD 機永遠 “ 平躺 ” 的設計,深澤直人所設計的 CD 機如同方形換氣扇置於牆上,開關亦非是慣常的按鈕,而是垂下的繩子。金井當時一眼看中其樸素清爽的外觀和 “ 一看就懂 ” 的使用方法,並將其投入市場。壁掛式 CD 機上市僅 8 個月即獲得 0.6% 的市場份額。

  • 精心細膩的陳列美學

在商品開發之外,金井政明也重視陳列美學。他深知僅依靠扎根實用性需求及追求實用便利性的設計,MUJI 並不足以令諸多流連於其門店的「Window Shopping 族」掏出錢包。

當商品擺上貨架之後,沒有 logo、沒有鮮艷花紋、沒有廣告、沒有代言人的 MUJI 必須通過繁復的商品陳列征服顧客。

陳列工作最早開始於同開發部的溝通,後者會向 VMD 提供基本的消費情報,包括商場周邊環境、商圈內零售銷售額、店面到車站的距離、顧客人數、區域消費者年齡層次及男女比例、商場的客流動向等細節。VMD 則據此確定門店每塊陳列區域所展示的商品種類及數量。

標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有衝擊力,還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向,美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標簽也必須朝向統一,被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整,保持同一水平高度。

  •  行銷明星暢銷商品

店面管理頗為繁瑣辛苦。儘管營業時間是早上 10 點,但通常 MUJI 上海正大店店長關乾都會提前一個小時趕到。在確認完昨日營業情況之後,他需要帶領當天的門店負責人及各銷售區域的主管,將店內陳列全部檢查一遍。“ 員工都會分配到固定點位從事固定的工作職責,然後確保完成每個點位當天的工作。我主要負責就是察看當天負責人,檢查、完善、改進問題。” 關乾說。

MUJI 將某個店工作日客流量最大時間設定為 “ 奮鬥時間 ”,在這段時間,任何人均不得休息,必須在賣場接待客人,通常此時會有兩名員工在門口招呼顧客 “ 歡迎光臨 ”。

每日現場管理多依賴於包含銷售數據、任務重點、改進細節等信息的 “ 戰略板 ”。在一張 “ 戰略板 ”上,門店當天負責人會詳細列出,某位員工在某個時間段位於賣場的哪個區域從事何項工作,以及其將在哪個時間點被何人替換,哪些貨品需要被打折清倉等諸多信息。

數據分析亦頗為重要。在 MUJI,最為有效的業績改進機制當屬 “ 暢銷品檢索 ”。這一機制始於八年前的日本。在日本,MUJI 會根據全國門店的銷售情況,總結出男裝、居家用品、電子產品等各品類的銷售前 10 名,並鼓勵每個門店將這類明星商品的銷售業績做大。

由於其商品風格頗為統一,每件商品在各地門店的銷售額通常不會出現過大的地區差異。若某一門店距離全國平均銷售額差距很大,總部便會追查分析原因。

 

(資料來源:環球企業家雜誌  ; 圖片來源:iambentstshein , CC Liscensed)