王傳福和王雪紅分別是比亞迪（BYD）和宏達電（HTC）的老板，他們分別做過中國大陸首富和台灣首富，都是首屈一指的華人企業領袖。可是，“ 二王 ” 最近幾年都非常糾結，尤其現在。

王傳福靠做電池制造和做代工起家，後來卻成為 “ 汽車大亨 ”，並被世界首富巴菲特 “ 看上 ”，比亞迪一時風光無限，股價扶搖直上。但是衝了幾年後衝不動了—— 2009 年比亞迪的淨利潤是近 38 億元，2010 年是 25 億元，到了 2011 年，這一數字直線下滑到不足 14 億元。問題出在哪裡？王傳福自己的反省是：擴大太快，品質欠缺，一味追求渠道的數量，而忽略了渠道的質量，“ 我們在做汽車之前給摩托羅拉和諾基亞做代工，只要拿到訂單，就是本事，我們習慣於這種打法，但沒有理解品牌的內涵。” 他說，反省結果是 “ 優化團隊，加強品牌設計，進行一場為期三年的針對性調整。”

“ 為期三年 ”應當是 2012 年到 2014 年，可是，時間還沒過到一半，王傳福 “ 變卦 ” 了。他決定重回手機代工時代：比亞迪開始接三星的單，HTC 的單，加上老客戶華為、諾基亞等，儼然要要成為 “ 另一個鴻海 ”。 最令人不可思議的是，王傳福親任這場 “ 新代工運動 ” 的隊長，甚至資源缺乏時，從汽車業務版塊調集而來。在 2013 年 6 月的股東大會上他形容自己 “ 抓住了新的的機會 ”。

新的什麼機會？賺錢的機會而已。財報稱，2013 年上半年比亞迪的淨利潤估計會同比增長 30 倍。如此爆炸性的成長，2012 年的基數低自然是原因，但最重要的，是比亞迪在手機和平板電腦代工等 IT 業務上的突飛猛進。這也將其股價從 2012 年 10 月的低谷中拉了出來，不到一年的漲幅已近 200%。

好像又可以笑逐顏開了。但這樣的一種情形是否可以持續？比亞迪汽車產品的利潤率將近 18%，而手機部件的利潤率最高只有 10% 多一點。為股東利益計而折返求生，這是一種以退為進的明智之舉，還是一種表面喜慶的無奈敗退？諾基亞，瘦死的駱駝比馬大，所以比亞迪喜新不厭舊。但於三星和 HTC 而言，他們尋找的並非長期的戰略合作伙伴，而是為分散風險的階段性策略。

王雪紅這幾年的軌跡和王傳福是相反的。HTC 也是做代工起家的。但後來發力自主品牌，一度在智能手機市場引發 “ 鯰魚效應 ”（《TO》編按：鯰魚效應（Catfish Effect）是指透過引入強者，激發弱者變強的一種效應。），2011 年是她最得意最風光的時候，但之後就開始走下坡路，到現在陷入最低潮。

2013 年第一季，HTC 的淨利潤只有一毛錢（新台幣），市值相比兩年前縮水了九千多億新台幣。同樣是在 6 月份的股東會，王雪紅遭到小股東的炮轟，無奈之中現場給大家每個派發一部最新款的旗艦手機。宣布完這個消息後，她嘴角上揚，苦笑了半秒鐘。

那麼，她應該怎麼做？她會怎麼做？現在我看到的是，在行銷上加大投入，據 HTC 內部人士稱營銷費用將增加 2.5 倍，可謂要下血本；另外是在渠道開拓上做一些調整——蘋果一直以來是全球開花，而 HTC 卻患上 “ 偏食病 ”，產品在歐美市場風生水起的時候，中國大陸市場卻溫吞到讓同行都為之捉急；還有就是高層的調整和管理的加強。這一點倒沒什麼特別，比亞迪在谷底時也是動蕩地厲害。

顯然，王雪紅沒有像王傳福一樣重回代工（HTC 仍有代工業務，但限於接 Facebook 手機等附加值較高的單），或是拆東牆補西牆。一來她沒有精力 —— 年初的時候，要不是比亞迪為她代工，其產品上市會越拖越久；二來，在台灣企業家的觀念裡，像王傳福重回代工的作法，是投機，是短視。

宏碁集團創始人施振榮這樣說台灣科技企業的轉型： “ 許多台灣大廠近些年一直在努力轉型，從單純的做代工轉向做品牌，但他們從科技研發、管理、科學研究各方面都還是代工心態，還存在「價值半盲文化」，即對很多事情的理解處於一知半解。”

沒錯，從 “ 局外人 ” 施振榮到親歷者王雪紅，都把 HTC 的大俯衝視為自己必須要繳的學費，只是王雪紅可能接受不了，施振榮對 HTC 轉型效應顯現給出的十年時間的預估。但他們都接受不了的是 “ 王傳福式 ” 自救。

從某種意義上而言，即使王雪紅不能盡快走出泥潭，但她更受業界尊重。她和王傳福面對危機走出的兩條截然不同的路子，其實是台灣和大陸在商業文化、企業家精神等方面存在差異的一次鮮明體現。

（圖片來源：Robert Scoble, CC Liscensed）