王傳福和王雪紅分別是比亞迪(BYD)和宏達電(HTC)的老板,他們分別做過中國大陸首富和台灣首富,都是首屈一指的華人企業領袖。可是,“ 二王 ” 最近幾年都非常糾結,尤其現在。
王傳福靠做電池制造和做代工起家,後來卻成為 “ 汽車大亨 ”,並被世界首富巴菲特 “ 看上 ”,比亞迪一時風光無限,股價扶搖直上。但是衝了幾年後衝不動了—— 2009 年比亞迪的淨利潤是近 38 億元,2010 年是 25 億元,到了 2011 年,這一數字直線下滑到不足 14 億元。問題出在哪裡?王傳福自己的反省是:擴大太快,品質欠缺,一味追求渠道的數量,而忽略了渠道的質量,“ 我們在做汽車之前給摩托羅拉和諾基亞做代工,只要拿到訂單,就是本事,我們習慣於這種打法,但沒有理解品牌的內涵。” 他說,反省結果是 “ 優化團隊,加強品牌設計,進行一場為期三年的針對性調整。”
“ 為期三年 ”應當是 2012 年到 2014 年,可是,時間還沒過到一半,王傳福 “ 變卦 ” 了。他決定重回手機代工時代:比亞迪開始接三星的單,HTC 的單,加上老客戶華為、諾基亞等,儼然要要成為 “ 另一個鴻海 ”。 最令人不可思議的是,王傳福親任這場 “ 新代工運動 ” 的隊長,甚至資源缺乏時,從汽車業務版塊調集而來。在 2013 年 6 月的股東大會上他形容自己 “ 抓住了新的的機會 ”。
新的什麼機會?賺錢的機會而已。財報稱,2013 年上半年比亞迪的淨利潤估計會同比增長 30 倍。如此爆炸性的成長,2012 年的基數低自然是原因,但最重要的,是比亞迪在手機和平板電腦代工等 IT 業務上的突飛猛進。這也將其股價從 2012 年 10 月的低谷中拉了出來,不到一年的漲幅已近 200%。
好像又可以笑逐顏開了。但這樣的一種情形是否可以持續?比亞迪汽車產品的利潤率將近 18%,而手機部件的利潤率最高只有 10% 多一點。為股東利益計而折返求生,這是一種以退為進的明智之舉,還是一種表面喜慶的無奈敗退?諾基亞,瘦死的駱駝比馬大,所以比亞迪喜新不厭舊。但於三星和 HTC 而言,他們尋找的並非長期的戰略合作伙伴,而是為分散風險的階段性策略。
王雪紅這幾年的軌跡和王傳福是相反的。HTC 也是做代工起家的。但後來發力自主品牌,一度在智能手機市場引發 “ 鯰魚效應 ”(《TO》編按:鯰魚效應(Catfish Effect)是指透過引入強者,激發弱者變強的一種效應。),2011 年是她最得意最風光的時候,但之後就開始走下坡路,到現在陷入最低潮。
2013 年第一季,HTC 的淨利潤只有一毛錢(新台幣),市值相比兩年前縮水了九千多億新台幣。同樣是在 6 月份的股東會,王雪紅遭到小股東的炮轟,無奈之中現場給大家每個派發一部最新款的旗艦手機。宣布完這個消息後,她嘴角上揚,苦笑了半秒鐘。
那麼,她應該怎麼做?她會怎麼做?現在我看到的是,在行銷上加大投入,據 HTC 內部人士稱營銷費用將增加 2.5 倍,可謂要下血本;另外是在渠道開拓上做一些調整——蘋果一直以來是全球開花,而 HTC 卻患上 “ 偏食病 ”,產品在歐美市場風生水起的時候,中國大陸市場卻溫吞到讓同行都為之捉急;還有就是高層的調整和管理的加強。這一點倒沒什麼特別,比亞迪在谷底時也是動蕩地厲害。
顯然,王雪紅沒有像王傳福一樣重回代工(HTC 仍有代工業務,但限於接 Facebook 手機等附加值較高的單),或是拆東牆補西牆。一來她沒有精力 —— 年初的時候,要不是比亞迪為她代工,其產品上市會越拖越久;二來,在台灣企業家的觀念裡,像王傳福重回代工的作法,是投機,是短視。
宏碁集團創始人施振榮這樣說台灣科技企業的轉型: “ 許多台灣大廠近些年一直在努力轉型,從單純的做代工轉向做品牌,但他們從科技研發、管理、科學研究各方面都還是代工心態,還存在「價值半盲文化」,即對很多事情的理解處於一知半解。”
沒錯,從 “ 局外人 ” 施振榮到親歷者王雪紅,都把 HTC 的大俯衝視為自己必須要繳的學費,只是王雪紅可能接受不了,施振榮對 HTC 轉型效應顯現給出的十年時間的預估。但他們都接受不了的是 “ 王傳福式 ” 自救。
從某種意義上而言,即使王雪紅不能盡快走出泥潭,但她更受業界尊重。她和王傳福面對危機走出的兩條截然不同的路子,其實是台灣和大陸在商業文化、企業家精神等方面存在差異的一次鮮明體現。
(圖片來源:Robert Scoble, CC Liscensed)