經濟景氣循環有如潮汐，潮來潮往，有高有低。產業的發展卻像大江東去，往往一去不回。浪潮曾經淘盡美國紡織業、鐵道運輸、鋼鐵業如此，未來的郵件遞送怕也勢在難免。

PC 呢？根據 IDC 的市場報告，PC 的汛峰可能已經過去，果真這樣，個人電腦產業將何去何從？這個問題，美國的產業分析師問 HP，問 Dell， 也問 Intel 和 Microsoft，都不能得到滿意的答覆，因此這幾家公司的股價兩年來始終欲振乏力。五月中，紐約時報的一篇報導中將問號丟向 PC 產業的軍火供應商─台灣，結果除了華碩還能一枝獨秀之外，似乎無人能夠提出解憂良方。

美國領軍的個人電腦三十年發展史中，台灣無役不與，無戰不勝，既為這個新興產業起了推波助瀾的作用，也在其中獲得巨大的利益。但過去輝煌的戰果，也造成今天難以動彈的困境。

根據天下雜誌最新出爐的台灣 2000 大公司的統計資料，電腦系統產業 33 家公司 2012 年營業額為美金 2640 億元（其實還不到蘋果電腦營收的兩倍），佔 2000 大公司中製造業的 30%，如果加上光電、通訊、IC 等資訊產業，比率更高達 60%，相當於 2000 大各行各業總營業額的 40%。 如此高的權重，電腦產業轉型有如貨櫃輪在漁港中掉頭，迴旋空間極其有限。

但若不及早轉型，只怕溫水煮青蛙，何況一個完美的暴風圈正在台灣電腦產業上空形成。

暴風成形的原因之一是，桌上和筆記電腦逐漸轉向平板電腦和智慧型手機，台灣雖然在前兩者具有絕對優勢，卻不幸是一個衰退中的產業。

原因之二是，大陸在過去十年建立的產業鏈，已經成功發展為平板電腦（不算鴻海幫蘋果的代工）和手機的最大生產國，台灣在這兩項產品上瞠乎其後，難以跟大陸龐大的生產大軍有效競爭。

原因之三是，未來資訊市場成長在發展中國家，決勝的關鍵在品牌和低價，台灣擅長的卻是 OEM 與高品質，主打的市場是歐美先進國家， 但是連 Apple、HP、Dell 都陷入苦戰之中，作為供應商的台灣那還有肥水可言？

原因之四是台灣電腦產業的掌門人多半仍是二、三十年前的創業者，人才青黃不接，守成已經難能，突圍更談何容易。

其實這種十年河東十年河西的現象並不罕見，尤其在劇變的國際競爭環境下，優勢往往轉瞬即逝。2013 年 6 月份的《哈佛商業評論》（HBR）的封面文章便主張現代企業再也不能指望長期優勢，只有透過不斷的建立許多「短暫優勢」（transient advantage），才能持續維持競爭力。

換句話說，現代全球經濟社會裡，企業的機動性甚於專注力，短期行動力甚於長期策劃。HBR 這篇文章的建議中，有幾項對於台灣電腦產業面臨的暴風圈有不少參考價值。

一． 拋棄以產業為軸向的思維模式，而以擅場（Arenas）代之

所謂擅場乃指客戶、加某個場域、加某項產品或服務的綜合思維。考慮擅場便不會為產業所限，賣書的亞馬遜可以進入雲端服務，販賣頻寬、運算能力、和資料儲存容量，也可以花 7 億美金購併一家自動倉儲公司。

二． 一個企業應該重視創業精神，降低對經營績效一味的追求

經營績效是對已知問題的微幅改善，創業精神卻在尋覓未知而當知的問題，前者容易見效，後者卻常與失敗相隨。然而在短暫優勢的時代，既有優勢很快失去，新的優勢唯有透過創業精神不斷的試誤，才能一波一波源源不斷。

三． 有系統的從事早期創新

例如編列專屬預算，建立專職團隊，避免跟現有業務吃大鍋飯，混淆了輕重緩急。而對於失去前景或優勢的業務，也要能夠趁早退場，重新將資配置在建立新的優勢上。

台灣電腦產業的總資產高達 1,400 億美元，大多數公司財務健全，手中握有大量現金（僅華碩一家公司便有 70 億美金的流動資產），雖然 PC 前景看淡，但仍然享有 1.8% 的純益率，應該趁著時猶未晚，重新思考資源的佈局。

首先應該活化資產，善用資源。隨著營業額的下滑，流動資產如現金、應收帳款和庫存將大量釋出，固定資產也因產能過剩而閒置，如果能夠妥善調配，只要活化出 5% 的資產，整個電腦產業便能勻出 70 億美金的資源。

減資固然也是個辦法，還富於股東可以刺激國內消費，但畢竟可惜。如果企業有願景，加上政府財稅政策的善巧利導，這筆資金的規模可以成立 700 家資本額 1000 萬美金的新創公司，那該是何等令人振奮的光景。

台灣企業在面對產業衰退時常用的方法是整合，造成集團公司的規模越來越大。其實應該反其道而行，將臃腫而行動緩慢的大公司拆散為幾個決策靈活的戰鬥單位，或者讓規模尚小但具有前瞻性的事業及早自立門戶，以充分釋放各自的創新能力。

調度資源的另一個方向是跨界投資，許多新興產業或新創公司有前景但缺乏資源，剛好跟電腦產業互補，來自電腦產業聰明資金（smart money）的挹注，可以產生可觀的乘數效果。

一家公司的轉型，可以成為哈佛商學院的教案。一個產業的轉型，既沒有參考答案，也不能指望外來的和尚幫忙念經。

台灣電腦產業面對的挑戰前所未見，但答案恐怕不在尋找下一個明星產業，而是如何做資源佈局，改變管理文化，在企業的治理、監控和決策上做結構性的創新。這個議題如此重要，需要積極的腦力激盪，需要更多的專家智庫加入討論，這篇文章純屬拋磚引玉。但願十年後，台灣電腦產業的轉型，也能成為一個令人驕傲的教案。

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（本文原出處：天下獨立評論）