毋庸置疑，台灣不是亞洲的矽谷。
大自然有風雨鳥蟲花草樹木。我們生活在其中因為太自然了，自然到我們把這個狀態稱之為自然。當我們把觀看的視角拉出地球，才會知道地球的自然一點都不自然。這樣一個可以產生演化，創造新的創造形態的環境，不僅溫度要對、分子要對，需要多元的互動、更需要足夠的時間，正因為這樣的自然機會渺茫，所以需要各個環節的水到渠成，用各種的可能，碰撞出各種可能。
這樣的一個具有生物多樣性的生態系，不是放著不管就會發生的。這樣的一個充滿可能性的自然，需要格外做作，需要用力做作，需要不停做作。關鍵元件包括：顯性創業家、具有創業家精神的隱性創業家、新創團隊、新創的產業、向上的經濟環境、合適的開放政策。
關鍵指標是創業家，但關鍵在創投。
創業家在初期的活動像是病毒，中期像幹細胞，長期而言需要變成神經元。初期活動能夠感染複製自己的新創基因，中期能夠分裂各種專職的組織職能，長期要能持續維持組織的效能與活性。每一個參與的工作者，都是其中的某一種開放鍵結的創新分子，需要和其他成份結合，才有可能在新的技術環境下調適出正確的蛋白質，成功讓組織體生存。
這個過程，需要大量的嘗試。大量新化合的蛋白質、大量新種組織。每一種新的化學物或組織，也都需要大量的試驗和調整來發現應用、辨識出價值。全世界的藥廠和生物科技公司都知道，越多化合物、越多新種蛋白質，越有可能找出威而剛（原本以為會是心血管藥物），越有可能發現阿斯匹靈。對他們而言，沒有失敗的實驗，只有不同階段的成果。
Google、Facebook 就是這樣的阿斯匹靈與威而剛。這需要一個社會等級的生態系統，研發成功後的成果邊際成本非常低，規模越大、毛利率越高。
回到創新的起點，3 個人一個創新團隊。
如果有 1,000 組同時進行創新活動，創新成功率 0.1%，成功的那組只要可以雇用或併購成長至 3,000 人，光是從創造就業來看，這社會活動就划算了，那「失敗」的 2,997 人幾乎都可以回到成功的創新團隊。2012 年 Facebook 員工數就是 4,000 人。同期雅虎的員工數約 12,000，Google 員工數則是 54,000 人，微軟的員工數超過 70,000 人。光是這四家公司，就創造了接近十五萬個就業，更不要說這十五萬工作者創造的週邊工作與整體產值。以軟體為核心的創新活動和生技新藥研發活動，擁有極度類似的研發邏輯與發展模式。但軟體為核心的創新活動與生技創新活動最大的差異，在於創造的就業數。生技新藥創造各式各樣的智慧財產，軟體創新更能創造各式各樣的新工作與新工作者。
關鍵在創投，是因為只有創投這樣的角色能夠同時培育 1,000 組新創團隊，用規模分散研發風險，獲得足夠的資本回收。關鍵在創投，因為只有創投能夠最有效率地知道市場有哪些大的創新趨勢，避免重複研發，增加研發的多樣性。關鍵在創投，因為只有創投能夠持續累積商業與管理專業，協助適合創新的年輕創業家專心創新。
只有在這樣的前提下，才能充分理解《The Launch Pad》這本書裡貼身描述的新創投典範 Y Combinator，為什麼會強烈認定以軟體為核心的創新活動最重要的是團隊而不是商業模式，關注的是行動的姿態而不是成功的狀態。
「Silicon Valley isn’t a place, it’s an idea.」這是全球創業家廣泛流傳的一句話，你走進 appWorks、EZTABLE、Richi，都可以體會到這樣的「idea」正在萌芽。醜陋、刺激、興奮、夢幻，每天都充滿期待重新打開一次潘朵拉的盒子。
appWorks 甚至已經成功扮演了台灣 Y Combinator 的角色。昨天Jamie才寫了一篇為什麼appWorks的錢很難拿，他沒明講的是，appWorks的關鍵基因更難拿。「appWorks isn’t a Money, it’s an idea.」（成功取得appWorks的基因，你也不用拿appWorks的錢了。）但台灣呢？創業生態的關鍵是創投，那創投生態的關鍵又是什麼？
如果「Taiwan isn’t a place, it’s an idea.」台灣又會是個什麼樣的 idea？
