文：彭安琪
在全球的時尚圈，除了檯面上的設計能力，檯面下的資訊大戰，更是重要的隱形戰場，而這正是 Zara 獲利率超過 LV 的祕密。
權威的《紐約時報》評論：「Zara 是快速時尚（fast fashion）的先驅，從此改變了時尚世界的遊戲規則。」原本高高在上的時尚圈，已被平價潮流攻城略地，回不去了。
外界批評 Zara 的風格是「抄襲的時尚」，從不引領風格，一味迎合大眾的口味。然而，Zara 風格走在流行尾端，銷售卻排在世界尖端。Zara 平均每件服飾價格只有 LV 的四分之一不到，但是，打開兩家公司財報，Zara 稅前毛利率比 LVMH 集團還高，達到 23.6％。這意味著，即便 Zara 不打廣告、沒有大明星，走廉價多銷路線，每件單品的獲利能力，還是一點都不輸給世界頂尖精品。
2012 年《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）富豪榜上，進榜的前十名富豪，只有一名是時尚產業老闆。大家若以為是 LV、Prada 或 Gucci 老闆佔掉位置，那就大錯特錯了。這位超級富豪是 Zara 創辦人奧特加（Amancio Ortega），排名世界第三，身價超過巴菲特。社會對 Zara 的擁戴，從老闆行情就能窺知一二。
LVMH 集團時尚總監皮耶特（Daniel Piette）曾說：「全世界最創新、最具破壞性的零售商， 非 Zara 莫屬。」作為近年最流行的服飾零售代表，撐起平價奢華風潮的背後，靠的是 Zara 在業界首屈一指的 Big Data 系統，讓競爭者如 H&M、Mango 爭相學習、複製，沒有這些 Big Data，可能就沒有今日大眾共享的平民時尚。
2012 年，Zara 全球將近 1,700 家分店，從最繁華的紐約第五大道，遠到中東沙烏地阿拉伯，都能見到 Zara 身影，跨國員工總數超過 1 萬 1,000 人。Zara 總部設在西班牙 A Coruña，一個遠在西北角、從漁村起家的偏遠小城。樸實的街景，絲毫看不出這裡是時尚零售資訊的匯流中心。
總部每週兩次，接受全世界 1,700 家分店的訂單需求。同時傳輸各區不同的客戶意見，形成龐大的生產決策。根據統計，一個月下來，總部出貨的服飾品項超過 1,000 萬件。
- 把消費者聲音化成數字
Zara 聆聽消費者聲音到什麼程度？
走進店內，櫃檯和店內各角落都裝有攝影機，店經理隨身帶著 PDA。
當客人向店員反映：「這個衣領圖案很漂亮」、「我不喜歡口袋的拉鍊」，這些枝微末節的細項，店員向分店經理回報，經理透過 Zara 內部全球資訊網路，每天至少兩次傳遞資訊給總部設計人員，總部作出決策後立刻傳送到生產線，改變產品樣式。
關店後，銷售人員結帳、盤點每天貨品上下架情況，對客人購買與退貨率做出統計。結合櫃台現金資料，交易系統做出當日成交分析報告，分析當日產品熱銷排名，數據直達 Zara 倉儲系統 。
接收各地情報的 Zara 西班牙總部，是一個猶如飛機場的開放空間，包含倉庫，面積約 90 個足球場大。區域業務經理每天的工作，就是接聽來自各國的訂單電話，當中包含反應惡劣，須立刻下架的品項。
區域經理接完電話，整理成報告，立刻招開內部會議。中國區經理先提出：「中國顧客想知道最新上架的緊身褲有沒有出紅色。」「智利也有顧客反映！」「東京也有同樣需求。」聽到三區經理有相似意見，時尚總監就會決定：「好，傳給生產線，新的緊身褲馬上打樣紅色。」接著，經理立刻把意見傳達給坐在隔壁區的設計師群，立刻打版、著手設計。
蒐集巨量顧客意見，以此做出生產銷售決策，這樣的作法大量降低了存貨率。根據這些電話和電腦數據，Zara 分析出區域流行的相似性，
在顏色、版型的生產中，做出最靠近客戶需求的市場區隔。用數字打造時尚決策地圖，更精彩的是，從消費者的巨量資料，Zara 經理人發現數字中的精彩故事，打造 Zara 本身的時尚決策地圖。
舉例來說，在中南美洲，顏色鮮豔、合身性感的服飾賣得特別好；法國、日本等相對拘謹的國家，顧客偏愛色系沉穩、剪裁俐落的風格。
因此，倉庫出貨到各國時，不同系列的比重也會因國情有所調整。
目前，許多服飾業的生產基地悉數外移到成本低中國或中南美洲，但是，Zara 卻保有 45% 的生產留在西班牙。因為存貨低，抵銷了高昂的人工成本。少掉跨國船運、溝通、配送的時間，總部的 in-house 設計團隊，從打版到衣服上架，僅需兩到三週，每週新品上架兩次，與精品更新以一季為單位計算，資訊翻新速度快了六倍。
Zara 讓來自消費者的巨量資料成為主導設計的關鍵，和所屬的英德斯集團用人方針有極大相關。英德斯集團上下共 300 位設計師，平均年齡才 26 歲。相較於 H&M 找了瑪丹娜、超級名模凱特摩絲等名人擔任設計創意總監，Zara 設計師剛從設計學校畢業，風格還沒有定型，更願意放下身段，聆聽消費者的聲音。
倫敦時尚雜誌編輯高索爾基（Masoud Golsorkhi）認為，Zara 讓消費習慣也跟著轉向。他分析：「不像 Gucci 或 LV，現在不買下個月還可以看到相同衣服掛在架上。Zara 一件產品生命只有 10 天，現在不買就沒有（Buy it NOW or Never）」，快速廉價的生產方式，讓在 Zara 消費成為一種「立即購買強迫症」。
受影響的對象不僅是一般大眾，連一線大品牌都受到撼動。高索爾基認為：「現在的 Prada、LV 等精品，每年會推出四到六個系列，傳統是每年只有兩個系列，增加的原因，Zara 絕對是關鍵。」
今天的 Zara 成為快速時尚的最佳代表，消費者更願意付費享受西班牙原汁原味的平價潮流。
Zara 公關經理艾奇維拉（Jesus Echevarría）接受《紐約時報》採訪時，指著公司發展地圖說，中國目前有 290 家分店，預計 2013 年拓展到 350 家，這些展店計畫從來不在預設的發展藍圖內，而是一路發展上的 Big Data 告訴他們，商機在中國。艾奇維拉說：「好多人問，Zara 下一間店會開在哪？其實我們從來沒有明確的計畫，市場在哪裡，我們就在哪裡。」
- 以線上店為實體店的前測指標
2010 年秋天，Zara 的 Big Data 系統，向前邁開更大一步。
Zara 一口氣在六個歐洲國家成立網路商店，增添了網路巨量資料的串連性。隔年，分別在美國、日本建構網路平台，除了增添營收，線上商店強化了雙向搜尋引擎、資料分析的功能。不僅回報意見給生產端，讓決策者精準找出目標市場，對消費者提供更準確的時尚訊息，雙方都能享受 Big Data 帶來的好處。分析師預估，網路商店為 Zara 至少提升了 10% 營收。
此外，線上商店除了交易行為，也是活動產品上市前的行銷試金石。Zara 通常先在網路上舉辦消費者意見調查，再從網民回饋中，擷取顧客意見，以此改善實際出貨的產品。
在實體的消費行為中，很難立即分析出不同消費族群的偏好。然而，網路上的行銷活動，消費者每一筆點選過的資料、停留時間、下單數量、單次購買金額，都會被記錄在交易系統內，送到 Zara 系統中樞建擋。產品區隔化和生產目標客群，不需要真正出貨，網路資料一覽無遺。
因此，Zara 將網路上的巨量資料視為實體店面的前測指標。會在網路上搜尋時尚資訊的人，對服飾的喜好、資訊的掌握，催生潮流的能力，比一般大眾更前衛。再者，會在網路上搶先得知 Zara 資訊的族群，進實體店面消費的比率也很高。Zara 選擇迎合網民喜歡的產品或趨勢，果然在實體店面的銷售成績，依舊亮眼。
這些珍貴的顧客資料，除了應用在生產端，同時被整個 Zara 所屬的英德斯（Inditex）集團各部門運用：包含客服中心、行銷部、設計團隊、生產線和通路等。根據這些巨量資料，形成各部門的關鍵績效指標（Key Performance Indicators），進而完成 Zara 內部的垂直整合主軸。
Zara 推行的巨量資料整合，獲得空前的成功。
2008 年，英德斯集團超越美國 Gap 服飾集團，成為全世界最大的服飾零售商，後來被 Zara 所屬英德斯集團底下八個品牌學習應用。可以預見未來的時尚圈，除了檯面上的設計能力，檯面下的資訊大戰，將是更重要的隱形戰場。
- Big Data 的下一步：迅速回應、修正與執行
即使 H&M 想跟上 Zara 的腳步，積極利用 Big Data 改善產品流程，卻成效不彰，兩者差距愈拉愈大，這是為什麼？
主要的原因是，Big Data 最重要功能是縮短生產時間，讓生產端依照顧客意見，能於第一時間迅速修正。但是，H&M 內部的管理流程，卻無法支撐 Big Data 供應的龐大資訊。H&M 的供應鏈中，從打版到出貨，需要三個月左右，完全不能與 Zara 兩週相比。
因為 H&M 不像 Zara，設計生產近半維持在西班牙國內，H&M 產地分散到亞洲，中南美洲各地。跨國溝通的時間，拉長了生產的時間成本。如此一來， Big Data 即使當天反映了各區顧客意見，無法立即改善，資訊和生產分離的結果，讓 H&M 內部的 Big Data 系統功效受到限制。
英國《金融時報》評論：「H&M 近年每一個決定都慢了 Zara 一大步，果然，他們去年拱手讓出時尚零售第一名的寶座。」目前，H&M 正努力仿效 Zara 作法，急起直追，誓言奪回零售服飾龍頭寶座。
原來，Big Data 要成功的關鍵，是資訊系統要能與決策流程緊密結合，迅速對消費者的需求作出回應、修正，並且立刻執行決策。
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