全世界最自由的公司?來看遊戲開發商 Valve 的員工手冊寫了啥

《36 氪》編按:《半條命》、《Counter-Strike》、《傳送門》,這些遊戲是 Valve Software 的經典之作,但 Valve 不僅是一家遊戲開發公司。2002 年,Valve 推出了數位內容輸送平台 Steam,現在是歐美最大的 PC 遊戲電子發布、購買的平台。今年初,Valve 也宣布將推出自己的遊戲主機 Steambox,與 Sony、微軟等搶奪客廳的控制權。

Valve 創建於 1996 年,創始人 Gabe Newell 是微軟的早期員工。Valve 的總部位於華盛頓湖東畔的貝爾維尤市,與微軟總部開車相隔不到十幾分鐘。在 Geek 和 Hack 的圈子裡,Valve 的聲譽一直很好,說它有一種與眾不同的公司文化和基因,有一點程序員烏托邦的感覺。

在 2012 年,Flamhous 論壇網站上有人登出據稱是 Valve 員工入職手冊的 PDF 文檔,後經 Valve 確認屬實。我們今天就來看一下裡面最有啟發的一些內容。

  • 前言

在 1996 年,我們創立的初衷是想製作最優秀的遊戲,而當時我們就已經知道,我們公司首先需要容納和培育最優秀的人才。 這家公司應該讓有天賦的人不受任何阻撓,把他們最棒的工作成果呈現給千萬用戶。

這本手冊是我們原則的凝縮,隨著 Valve 繼續成長,我們希望它可以為新人指引方向,但最重要的還是你與生俱來的天賦、想法和活力,因為只有你,才能讓 Valve 在未來繼續閃光。

  • 歡迎來到扁平的世界

如果你的目標是維持可預測性和重複性,等級制度的管理方式是很好用的。

這種管理方式,讓從上至下控制一大群人時較為簡單,像軍隊一樣。 但如果你是一家做娛樂內容的公司,還花了十幾年的時間聘用了世界上最聰明、最有才華、最具創意的人,這種管理方式反倒會摧毀他們 99% 的價值。

我們想要的是富有創意的人,這也是為何 Valve 的管理結構是扁平的。

我們沒有管理人或經理,沒有人需要給誰做匯報; 我們有一位創始人兼總裁,但他不是你老闆。 這家公司是由你來掌舵的,你可以批准項目,你也可以發布產品。

如果你在想:「Wow,這聽起來責任重大。」

是的,你說對了,而這就是為什麼你在 Valve 要做的最重要的事情之一,是聘用優秀的人。 任何時候,當你為 Valve 面試別人的時候,你不光要考慮他們是否有才華、團隊意識等,你還要問你自己,他們能否擔任起掌舵整個公司的責任,因為這就是他們被聘用後要做的事情。

《36 氪》編按:我們以前也從另外一個更加理論化的角度,寫過軟體公司的 不同管理方式 。Valve 無疑是電影攝製組類型軟體公司的典範。

  • 為什麼我的桌子有輪子?

這些輪子的存在,是為了隨時提醒你要思考,你是不是可以去更有價值的地方。

當然,它們也真的是輪子,所以你可以隨時挪動桌子。你會發現這裡的人會經常挪動,因為我們沒有讓人們必須固定在某個位置的管理結構。

  • 為什麼我要自己選擇工作內容?

我們聽說,一些別的公司容許員工拿一定比例的時間出來,做自己喜歡的事情(指 Google 的 20% 規則),在 Valve,這個比例是 100%。

因為 Valve 是扁平的,人們不會告訴你去加入哪個項目小組,你自己要做這個決策。 員工用自己的行為來支持或者否定項目提議,好的項目會很容易找到人加入,而且在任何一天,Valve 內部都會有很多的不同小組想來說服你加入他們。

  • Valve 如何決定去做一件事情?

和其它所有決定一樣,一個人會覺得這件事情值得去做,然後他再去說服別人來一起做這件事情。 我們相信彼此之間會有人來做這種決定,而且歷史證明我們是對的。

但是,我們不會盲目相信別人的判斷永遠是正確的,所以我們會不斷測試我們的決策。 尤其當我們進入未知領域時,我們經常會發現我們最初的判斷是錯誤的,所以不過分依賴假設和自己的猜測很重要。

這種測試在公司的每一個部門都會用到,我們發現關於銷售、市場、地域、互聯網、購買行為、遊戲設計等所謂公認的「常規」和「真理」往往是錯誤的。 任何事情,我們都希望可以衡量結果,然後做相應的分析。

  • 工程師:編程只是開始

如果你以前是軟體工程師,那麼你現在周圍的同事將是來自不同領域的專家,包括:創意、設計、法律、財務、心理學等。

他們會和你每天坐在同一間辦公室,所以如果你想學一些其它的東西,機會多的很。 你對其它領域了解愈多,你就愈有價值。

  • 非工程師:編程或者被編程

Valve 的核心競爭力是寫軟體。當然,我們的產品需要不同領域的人,但是我們還是一家以工程為主導的公司,因為軟體的核心還是工程,也就是寫代碼。

如果你的專長不是寫代碼,那麼你對寫代碼的了解愈多愈好。 你不需要變成一位工程師,我們也不是說工程師比你更有價值,但了解技術是絕對沒有壞處的, 它會讓你對產品更有影響力,也就是對顧客更有影響力。

  • 你最重要的角色:繼續聘用優秀的人

這本手冊中的概念好像在一家初創公司能行的通,但是在幾百人規模、每年幾十億美元營收的公司裡可行嗎? 這種方式可以規模化嗎?

目前為止,從 Valve 的經驗和歷史來看,答案是可以的。

但我們知道,最重要的前提是我們能夠繼續聘用最優秀的人,如果我們有一天不能繼續找到這樣的人,這一切都會失效。 所以對於我們而言,招聘是最重要的事情,沒有之一。

  • 如何聘用對的人

這個問題不好回答,但是我們在面試時會問自己這幾個問題:

1. 我想讓這個人當我的老闆嗎?

2. 我能從這個人身上學到很多東西嗎?

3. 這個人如果為我們的競爭者工作,那會怎樣?

我們想找「T」形的人,也就是說,他們既需要廣闊的知識面,又在某方面鑽研很深。 原因是只在某一個領域鑽研很深的人,一般不能很好與其他領域的人合作;而知識面廣但是沒在某一方面很精的人,往往很難對產品做出真正的貢獻。

我們想聘用比自己能幹的人。 人們的傾向是僱用還不錯,但是比自己差的人,因為在很多公司,有一群你可以支使的人是升職的好方法;但在 Valve,這種做​​法是沒有必要的。

如果我們在短時間內需要人力資源,我們可以找外包公司,但是我們永遠不應該降低聘用的標準。