一個創投、一個留美創業家、一個 OEM 轉型公司,他們眼中的台灣創業生態是這樣的……

去年秋天,旅居美國矽谷的聯訊創投公司(Harbinger Venture)共同創辦人鄭志凱訪台,特別接受《TechOrange》採訪,暢談矽谷與台灣的創業生態;〈聯訊創投創辦人鄭志凱:「台灣創業人不要再解決爛問題」〉 報導一出,引起讀者熱烈迴響。

在了解《TechOrange》這個平台上聚集許多關心 Startup 和創新的朋友後,《TO》和鄭志凱又促成一個小型新創對談,由鄭志凱邀請兩間新創服務公司,三人一起談論他們看到的台灣新創生態,從矽谷經驗、台灣創業到創投交手經驗,和大家分享他們的甘苦歷程。

與談人介紹:

王維麟(William,下圖右)

美商浪橋科技台灣分公司(Splashtop)總經理。

Splashtop 的創辦人 Mark Lee 是個小留學生,這個團隊特別的是,Mark 找了 3 個朋友一起創了第一間公司「Open Source Asia」後來賣了,過了 2 年又創了 Splashtop--是原班人馬一起創辦,這件事,在投資者眼中,是很好的團隊特質。王維麟並非創辦人之一,但認識 Mark 已久,後來就被 Mark 延攬進公司;在加入 Splashtop 前從事的也是支援 PC OEM 的工作。

Splashtop 的主要服務是遠端遙控軟體,安裝後可以人在外頭用 iPad  或行動裝置存取家中電腦的檔案,也提供音訊和影片支援。在 App Store 上,甚至曾打敗 Angry Birds,榮登下載冠軍寶座

沈育德(Edward,下圖左)

StorySense Computing 執行長,台大資工所畢業,畢業後前往麻省理工學院(MIT)的 Media Lab 做研究。回台創業後,開發了「What’s The Number」服務,強打電話查詢功能,只要輸入搜尋關鍵字(比如台北鼎王),待搜尋結果出現,按下撥號鍵就能接通你想聯絡的人、商家、餐廳等,是很方便的服務。十天內就獲得超過十萬人下載,拿下台灣區免費工具類第一、全體排行第二名。

三個人分別代表創投、留美創業家、OEM 轉型公司,他們看到的台灣創業生態是緩慢前進的,是需要積極擴展世界觀的,是應該更有魄力、破斧沉舟式地做產業轉型和創新的;跟其他國家比起來,台灣因為地域關係,在跨入、發展全球市場上有很好的優勢……。對談內容重點整理如下。

  • 《TO》:先請在美國待過的 Edward 從美國經驗談回來台灣經驗吧。為什麼你決定從美國回來創業?你眼中的台灣創業環境,好嗎?

沈育德(以下簡稱沈):我從 MIT 畢業後,2009 年回台灣成立 StorySense Computing。

我在學校研究的是如何用「人工智慧」實現影片剪接,簡單說就是讓剪接的人可以把故事打出來,電腦看懂你的故事後就直接幫你剪接;因為想多花一些時間陪家人,所以我回來台灣,又因為想把自己在學校裡一直進行的專案做完,就成立了 StorySense Computing。

我的創業大方向就是,讓電腦看得懂故事,幫人類解決很多資訊繁瑣的問題。以前講「AI」,大家都覺得虛無飄渺的,看了太多年的空頭支票,所以有點無感,所以我的做法是,先想辦法解決實際的需求,比如電話簿,所以就做了「What’s The Number」的服務。

鄭志凱(以下簡稱鄭):我在 Edward 創業第一年時認識他。我記得他當時跟我說,他在矽谷跟人聊創業,彼此的頻率都是對的,但是在台灣的狀況就不一樣了。

沈:在台灣,多數人會問我「那你怎麼賺錢?」但在 Bay Area 他們不 care,因為他們看過很多創業的例子,知道你的服務可能可以怎麼賺錢;相對來說,在矽谷我可以不用花那麼多時間教育投資人,不用花那麼多時間說服人家,「這可能賺錢」,我只要有一個直覺:This should be OK,就可以去做了。

對新創軟體公司來說,在矽谷當然很幸福,”You have all the great minds surrounding you, giving you money everyday.”

在矽谷創業就像坐高鐵,而且在高鐵上我不用做什麼事,速度就飛快,那裡有種 flow 會把你一直往前帶。

  • 《TO》:產品呢?後來是如何決定要做哪一種服務?

沈:我試了很多,最後會變成電話簿的服務,是因為 co-founder 說,

「我有查詢電話的需求,為什麼不從我要的東西開始做?」

鄭:後來服務成功了,是因為運氣好嗎?

沈:運氣是一個。我從 Evernote 身上學到很多,尤其是 Evernote 創辦人 Phil Libin 一天到晚說的 “We build what we want” 這句話。我會做 What’s The Number 是因為我們當時的資源只能先做那些, 在資源這麼少的狀況下,如果我可以透過小的東西引起共鳴,哪怕只吸引了一小撮人,都沒關係。

鄭:你講的這個,我覺得很有意思,很多人都強調「要去了解市場」,但對這件事情,我持保留態度。

在你的產品出來之前,市場上根本沒有人知道那會是什麼,所以市場不見得是存在的;你看 Steve Jobs,他根本不相信市場調查,因為他們想解決一個他們關心的事情,所以就萌生了創造的 passion。

你的「What’s The Number」能解決的問題,不只是台灣這塊市場而已,是可以拿到全球市場的,我認為你們提供的服務技術沒有國界。

沈:遲早我們得把美國放入版圖,但現階段是日本,因為他們和台灣的消費行為比較像;我們已經試著在日本做了一些行銷活動,也的確有些成績出來。

我覺得,當我們在這些個別國家都有市場經驗,屆時要找國際投資應該會容易一點,畢竟打電話這件事情不是只有亞洲人有需求。

  • 《TO》:那 Splashtop 呢?你們是經過大轉型的公司,雖然不同於 Edward 初次創業,但是從代工轉行到自己做產品,也是一次重新創業了,你們當初是否嗅到什麼不對勁才做這樣的決策?

王維麟(以下簡稱王):我們就是一個從 OEM、ODM 轉型成提供軟體服務的公司。

我深深體會到,一個好的團隊,如果只做一個平台,會很辛苦。當 Android、Chrome 出來的時候,我們已經 sense 到 OEM 會出問題,而且我們公司就是壓注在這上面,如果不改變一定會沉沒。

但,我們怎麼把團隊從做代工的團隊,變成做 product 的團隊?

大家 OEM 做太順了,從來沒想過會有改變的一天。以前做 OEM 產品會有 schedule、guideline,但自己做產品就沒有了,規格、feature 都要自己規劃。

你可以改良現有產品,而大部分公司都選擇這麼做,不過你也可以找別的新出路;我們選了後者。那時候公司 1、200 人,做這種決策的壓力很大。

舉例來說,我們當時跟 OEM 說 NO,以後如果需要回去跟他們求訂單怎麼辦?團隊裡,也不見得所有人的 mindset 都能跟著轉型,何況轉型後,商業模式能夠成功嗎?還好當時,我們公司已經有固定的 revenue,所以可以比較安穩地轉移。

鄭:我看過很多原本很好的公司都在需要轉型時,沒有轉,William 說,他們當初 sense 到繼續做 OEM 不太對,他們就開始做調整,這就是能讓創投放心的團隊。

  • 《TO》:Splashtop 當初的轉型過程應該充滿血淚吧?那時候,內部有很多質疑聲嗎?

王:規模很大的公司,要轉型得顧前想後的,畢竟一個變化,全軍必須跟著你大轉變,但你如果不轉彎,可能是死路一條。

我們並不是第一個做 Remote Desktop 的公司,但是我們看到的是「消費者端還沒有人做」。舉例來說,很多人買了 iPad 除了玩遊戲不知道還能做什麼就收到抽屜裡,但是當他們發現我們的服務時,iPad 又有用了。

我的意思是,你有時候不一定真的要去創造新的市場、不一定真的要做革命,有時候只要單純的解決需求,也是創新。

轉型時,內部一定會有質疑聲的。原本做 OS 的人被叫去做 App,如何適應?我們也遇過低迷、裁過員,當時只能跟留下來的大家說

「難過一分鐘就好了,還是要過下去,如果不做改變,整間公司都會沉下去。」

短時間內,大家會成長很多。

後來,成績做出來了。我們的 App 甚至在美國打敗 Angry Bird,變成第一名!

我們從來沒想過會拿到 App Store 的第一名,但能不能維持才是重要的事情。

  • 《TO》:Splashtop 在全球都有據點,不同國家有不同的分工嗎?未來的佈局呢?

王:美國會負責比較多 business decision 和 direction,台灣就做執行,專注在怎麼把產品做好、把產品原形搞定。我們認為先在消費者心裡建立一定的角色重要程度,再進入(enterprise)企業端會容易一點。

鄭:美國的氛圍會讓你很快就切進市場,在美國也比較容易找得到可以幫忙你的人。而且,美國這一兩年最熱門的服務導向就是 enterprise。大家都知道網路的技術對消費端的服務起了很大的改變,但是在企業端也很大,而其中最大的市場就在美國。

王: 當服務到了 enterprise 的階段,就必須是全球性的服務思維。 我們把台灣當初步實驗場所,因為如果產品有問題,我們就可以馬上過去看,沒有地域限制。

鄭:這就像七、八年前人們說的,當時大家都講台灣有個好處,因為產品出來後可以很快地丟到市場上試水溫,等成熟了再丟到全球市場上。

  • 《TO》:談談你們兩間公司是怎麼跟創投談判的吧?

沈:重點不是談判,重點是了解雙方的需求,一起創造一種價值。 如果你覺得 VC 是你的敵人,你用談判的態度,這樣沒有意義。

我需要資金,VC 也需要我這個公司,我們才有得談--一切就看我有什麼價值可以讓雙方都有利益。

如果我今天能幫使用者解決愈多問題,這最後一定會變成 revenu。以 What’s The Number 來說,我或許可以跟店家、Skype 收錢,再加上 VC 的資金投入,公司就可以擴張。

我認為大家都是夥伴,你如果和 VC、和天使投資人談戀愛,一整天膩在起來,那乾脆簽字結婚。

鄭:談戀愛是個很好的比喻。VC 看一個團隊的時候,一定要對這個團隊有喜歡、認定的感覺,這就像談戀愛,相處上有沒有化學作用是很重要的。

當然 VC 做投資是一個「工作」,他不會完全被愛情沖昏頭,也還會去看實際的問題,看你會不會賺錢。

王:我認為一個好的 VC,除了可以 identify 好的團隊,也必須把合作的價值極大化。

VC 不是把錢丟了就不管了,他們不會只看你有沒有賺錢,也會看整個產業的大環境。公司經營者通常會有「當局者迷」的狀況,自己做得很開心,不會發現產業已經發生變化,而好的 VC 就要適時做提醒。

  • 《TO》:找錢,一定要到 VC 身上找嗎?

鄭:我個人覺得,要不要找 VC 就是看創業者自己。如果創業者夠有自信,覺得 VC 的助力不夠,那就不要去找,因為,在這樣的情況下,你對 VC 的心態就只是「要錢」。但,如果你覺得 VC 是建立你在創業生態的的關鍵助力,那你就去尋求他的幫助。

王:沒錯, 假設你今天只是想要錢的話,不用去找 VC,如果你去找 VC,就必須有跟他們共存共榮的準備。

鄭:我也跟很多創辦人說,不需要就不要找 VC;要的話,也不要去找給你最多錢了,你要去找 style 跟你最合的。

而且,有些 VC 沒那麼有經驗,但他覺得「發言」是他的權利,就很容易在公司要開發產品時提出「很多意見」。我覺得,如果公司最終的服務、產品有問題,除了 CEO 有責任外,VC 也有責任--沒經驗的 CEO 加上沒經驗的 VC,就會出問題。
  • 《TO》:從創投的角度來看,Splashtop 和 StorySense Computing 這兩間公司的「個性」怎麼樣?有哪些值得創投信賴的特色?

鄭:他們都是有 core-value(核心價值)的公司,而我自己真正有投資的是 Splashtop。

以 Splashtop 來說,他們的核心價值不見得是技術本身,但他們的團隊很 adaptive、適應性很強,知道如何在市場找到切入點,而且從剛才 William 提的公司佈局,你可以發現他們是有世界觀的。

而且,他們的 CEO Mark 肯定具備出色的領導能力,否則共同創辦人為什麼會在他們合創的第一間公司賣掉後,還願意跟著 Mark?更何況 Mark 還是繼續當 CEO。這在創投眼裡,是團隊很具穩定性的證明,也是創投敢投資的團隊。

而 Edward,他的創業執著和熱情非常大,而且他有一個核心的技術掌握在手上,這兩者相乘後,意義非凡。

  • 《TO》:聯訊創投未來的投資標的會是什麼?會著重台灣公司嗎?

鄭:聯訊早期在中國、美國的投資案比較多,但這兩、三年會增加更多台灣的公司。

一來中國已經有很多創投公司,現在的市場已經變得很大,一個 round 就能達到 2,000 萬美元,市場變化地很快--如果說中國 VC 未來會到台灣來投資的話,我也不驚訝,可能也不會等太久了,除非政府去擋。

二來,我們最熟悉的市場當然還是台灣,台灣已經有很多我們都很熟識的創業家,要溝通、幫忙,也比較使得上力。

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