創業老手教你玩(I):募資與財務規劃其實不難

1957 年夏,加州灣區山景市(Mountain View),陽光洒在山谷中的果園上,地中海似天氣配上果園的寧靜,使人想睡。誰又想得到,這遍地果園的山谷,即將被創業家與風險投資人(venture capitalist),改造成挑戰科技極限的創業家天堂「矽谷」,而短短五十多年間,寫滿了創業家與投資人間的愛恨情仇…

八月至夏,在肖克(Shockley)旗下的「八叛逆」,正找機會自立門戶,其中包含了:Robert Noyce(英代爾創辦人)(註:英代爾為 Intel)、Gordon Moore(英代爾創辦人、摩爾定律)、Eugene Kleiner(知名創投 Kleiner Perkins / KPCB 創辦人)等,其中七人不滿三十。那時還沒有創投(風險投資)的概念。最後,他們寫了一封信給剛滿三十的銀行家 阿瑟·洛克(Arthur Rock)。這事件幾乎可說是風險投資概念的起源。

洛克找遍了銀行與財團,沒辦法募到半毛,他們把目標轉向企業,列出了可能投資的 35 家大企業,但努力還是落空……沒人想投資他們。最後,洛克的朋友跟他說,應該找成功有錢的創業家,個人出資,比較有可能成功。於是洛克找到了 Fairchild 先生,募得了 138 萬美,成立了 Fairchild Semiconductor。

九年後,Noyce 與 Moore 決定離開 Fairchild 再次自立門戶,而又再次找上洛克。這一次,洛克在兩天內幫他們募到了資金,於是英代爾誕生了,洛克則在創辦人的邀請下,辭去了銀行的工作,而擔任英代爾的董事長。

洛克後來也成為賈伯斯創辦蘋果時的早期投資人,而「叛逆八人」中的 Kleiner,不但在英代爾創辦時,以個人身份投資,後更成立創投公司 Kleiner Perkins,投資了如: Google、Amazon、Sun、Symantec、Juniper、Genentech、Twitter、Nest、Spotify、Uber、Coursera、Slack 等公司。

回顧「八叛逆」成立 Fairchild 後不久,吸引了行銷與業務 Don Valentine 加入。而在 Kleiner 創立 Kleiner Perkins 的同一年,Don Valentine 也創立了 Sequoia Capital 紅杉資本,不但參與了當初頻果的第一輪投資,也投資了 Google、Paypal、YouTube、LinkedIn、思科、甲骨文、Yahoo!、NVIDIA、Zappos、Airbnb 等。

如果說 Fairchild 孕育了矽谷第一代的風險投資家,那麼 Paypal 應該算是第二代孕者吧,不過這又是另一個故事了。

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經過近六十年,「風險投資」成了顯學,而「對外募資」也成了創辦人必修的課程 。外部資金的注入,可以加速公司的發展,可是同時也降低了創辦人對於公司的主導權。今天,就讓我們來簡單聊聊新創的募資規劃吧!(Part 1)

  • 募資如潛水撈珠

新創初期募資的一個重點是:「這次如何募,關鍵是下次如何募」。故事這麼說…

我們是撈珍珠的窮潛水夫,從小我們聽著流傳下來的故事:越深的海中,有著越大顆的珍珠,而在那最深最無情的海中,有美麗無比的希世巨珠,只有世上最強的潛水勇者才有資格挑戰巨珠。

潛入最深的海中,我們需要大筒的氧氣。身無分文,我們必須要先想辦法靠閉氣的本事,從海中抓些魚蝦,或最小的珍珠賣錢,換取最小的一筒氧氣。

然後我們將嘗試第一次的撈珠任務,期待撈上來的第一顆珍珠,可以換得更大筒的氧氣,出第二次任務,潛入更深的海中,撈更深更大的珍珠,上岸賣更多的錢。如此反覆努力,直到最後擁有巨額資金,湊足世界上最頂尖的設備與最大筒的氧氣,準備挑戰希世巨珠…

這計劃,一開始我們就需要精確地算出,要撈到那第一顆珍珠,需要多少的氧氣?這就是我們資金(氧氣)規劃的第一步。

撈珠任務最怕規劃不當,中途氧氣用完:

1. 沒撈到珍珠,空手而回或直接溺斃(公司關門)。

2. 撈到了珍珠,卻沒有足夠的氧氣回到岸上。這種狀況最可惜,因為即使有人來救我們,活下來了,但是珍珠賣的錢,剛好都去繳救援費,我們得重新來過。(不少公司雖取得不錯的成績,但是財務規劃不佳,來不及募資錢就燒完了,此時雖然可以募到新錢,但條件一定不佳)

所以出任第一次任務前,我們得精確回答一個問題:「撈到第一顆珍珠安全上岸,究竟需要多少氧氣?」潛水是一種冒險,我們的估算不可太樂觀,而應包含水中各種突發狀況。

對應新創團隊,這「第一顆珍珠」,就是我們下一次募資時,所可以展現的成績,我們將用這顆珠,換得下一次潛更深所需更大的氧氣筒!故對應我們剛才提的募資重點:「這次如何募,關鍵是下次如何募」。

於是我們第一次募資時,想的應該是:我們下一次募資時,要秀出什麼樣的成績,才能拿到投資?譬如下次募資時,我們:

一、找到了 product market fit?
二、產品出來了?
三、有多少使用者?成長如何?
四、有營收了?多少?
五、有多少指標客戶?

這就是里程碑(Milestone)的概念。以上只是舉例,不同公司產業,里程碑很不一樣。我們可以根據以上這些來成績,來跟投資人互動:「如果一年後我做到了這些,您願意投資嗎?」

在互動的過程中,多了解投資人想法,最後我們確定目標:我們要在一年內,達成 一、二、三、… 等等目標,並在那時,進行我們第二輪的募資。

咦,我們不是正在規劃我們第一輪募資嗎?怎麼想到第二輪去了?沒錯,我們是正在做第一輪,但是我們先想第二輪,並且透過跟投資人間的互動,確認我們第二輪的目標。目標確定後,我們緊接著規劃:要達到我們第二輪的目標(那顆珍珠),要做什麼事情,需多少時間、多少錢(潛多深、需多大氧氣筒)?而這,就是我們第一輪募資的提案, 其中最重要的一點,是「需多少錢」

募資就如潛水撈珠,我們不斷重複,利用每次任務撈得的珍珠,來換得更大筒的氧氣,直到撈得巨珠。於是每輪募資都有個重點:「最低募資金額」。這就是每次潛下去撈得更大顆珍珠上來,所需的氧氣量。如果募不夠最低金額,不可貿然下水:氧氣不夠,會有以上提及的風險;成績還沒達成錢就燒光,即使可以趕快募到救命新錢(呼叫救援潛艇),所付出的代價必定不菲。

  • 財務規劃之重要五元素

新創在募資時,可以說明清楚:

1. 我們要達成什麼里程碑(milestone)?(下次募資展現的成績)
2. 要達成這些,我們要做些什麼?(資金的用途)
3. 要做這些事情,我們需要多少資金?(這次募資金額)
4. 有了這些資金,讓我們做上述事情,我們要花多少時間?(下次募資開始的時間點)
5. 達成里程碑後,下一次募資,需要花多少時間跟資金?(下次募資成功的時間點)

若 pitch 中缺了以上五點,則會讓投資人覺得,潛水者搞不清楚該潛多深,要撈什麼珠,要配多大的氧氣筒,盲目地潛下去,缺氧淹死或空手而回的機率很高。

  • 規劃要靈活

新創財務規劃是活的,重點在於跟投資人談出雙方能接受的條件。

舉例來說:如果投資人有興趣投入,只是我們一下子無法募到這麼大的金額,那我們可以想辦法改變規劃,看是否能夠將里程碑切成兩階段來完成,這樣我們這一輪所需要的資金就可以降低了。

再舉個例子,如果我們募得到足夠金額,但談得的股價不夠高,團隊稀釋太嚴重,則我們可以:

一、這一輪先募少一些,等達到里程碑後,股價提升了,我們再募。這也就是把這輪切成兩輪的概念。

二、英文有句話:「桌上別留錢 don’t leave money on the table」,既然拿得到,先入袋再說,接受稀釋並與投資人談條件,達到什麼里程碑,則加發股票回來給團隊。

以上兩個策略,前者積極後者保守,沒有對錯,純看創辦人經營哲學。我一向都是保守派的,認為成功最重要,常採能壓低風險的策略。我認識許多藝高膽大的創業家,看他們採積極路線很精彩刺激,但是自己不偏好。

其實以上規劃不只是拿來募資 pitch 用,它本身就是我們真實的財務規劃。

  • 領投:領銜主演的投資人

確定以上四點後,接下來的任務,就是要湊足募資金額了。湊不足募資金額則不貿然往前,這對團隊與投資人雙方都是保障,就如氧氣筒不夠大,不該冒然潛水,是一樣的道理。

要湊足募資金額,我們先要找的,是「領投」(lead investor)。一輪募資,通常由一個單位(天使、創投)領投,其他跟投。領投要能夠:

1. 看得懂市場或技術,有能力計算合理股價,有本事在有限時間內,開出條件(term sheet)
2. 幫忙說服其他投資人跟投

譬如這一輪我們想募 100 萬美,則領投者可以開出條件,並自己承諾 40 萬美。經過談判,雙方修改條件細節,達成共識後,領投與團隊就一起努力找單位跟投剩下的 60 萬。

因為募資是少數無法切割出去給團隊,而需要創辦人自己完成的工作,所以募資時所花的時間,需要被審慎評估。節省時間的方法是先跳過跟投而主攻主投。

希望不久後的將來,台灣可以有人幫忙整理出,每年哪些投資人主投了哪些團隊,而又哪些投資人跟投了。這方面媒體也可以多幫忙。

例如筆者現在剛好看到商周報導:「易訂網完成最新一輪融資,取得五百萬美元的資金,不但躋身台灣網路公司募資排行榜前五名,而且,隱身在創投基金背後的金主,竟是聯發科、聯電、義美等成名已久的大公司。」

新創生態圈如何解讀此則新聞:

1. 聯發科、聯電、義美,會投資易訂網這種題目、這種階段的公司
2. 誰主投的呢?(報導中沒提)
3. 估值多少?如果易訂網去年營收五億,那麼投資人的估值,給了幾倍的營收(revenue multiple)?(報導中沒提,當然不一定問得到就是了)
4. 上一輪主投是誰?他們這一輪有參與嗎?為何?(報導中沒提)

所以新創團隊要花時間對投資人做功課,我們這種題目、這種階段、這種市場,過去兩年內,曾經主投過的創投有哪些?同時也跟被投資的團隊打聽,該創投與團隊互動之風格如何,是否是好咖?

  • 找對投資人

新創何時該對外募資,什麼階段找什麼投資人,我們改天再深入來談。不過從剛才潛水比喻中提到:「身無分文,我們必須要先想辦法靠閉氣的本事,從海中抓些魚蝦,或最小的珍珠賣錢,換取最小的一筒氧氣。」由此可知,最公司最初期,大部分是創辦人自己出,然後是家人朋友,然後是天使投資人,然後是創投。

專業的天使與創投,對於本身投資金額大小、公司階段、估值範圍、擅長產業、領投跟投等等,都有明確的定義;找對投資人是節省募資時間的關鍵。

  • 股價關鍵之一:節奏的掌控

除了募多少錢外,募資中另一個重點就是股價了。股價(估值)如何計算,我們改天再談,但今天先提一個原則:不論是募資或併購,股價市場決定,所以若有超過一方有興趣(有競爭),則團隊較容易拿到好的條件。

最好的情況,是多方投資人,大約在同一時間,給出投資條件(term sheet)。此時團隊的選擇最多,談判籌碼也最大。這就像女生出嫁,最好同時有多位高富帥求婚一樣,可以選擇。如果高富帥以排隊方式「逐一求婚」,則由於得當場做決定,就須傷腦筋於:「下一顆鑽石是否會較大」的問題了。我們希望讓這些高帥富「同時一起求婚」。

要營造出最佳狀況,團隊在募資或併購談判中,最好掌握節奏,儘量讓各方能夠在同時間內出價(同時求婚)。由於投資人要出價,需時間準備,消化審查資料,而每個投資人速度不同,對於我們的熟悉度也不同,如何掌握節奏,控制多方速度,就靠經營者的功力了。

  • 錢入袋

募資最後,就是要「錢入袋」(close)了。剛才我們提過,募資關鍵之一,是決定並湊足「最低募資金額」。如果一輪募資超過一方投資人(有一個領投,許多跟投),那麼如何讓大家一起放錢進來,而又確保我們的確達到了「最低募資金額」呢?

跟所有投資人簽約完畢後,我們會定一個日前,請投資人於日期前,將自己答應的金額,匯入律師的賬戶中,由律師代管。如果在時間內,此代管賬戶的金額,達到「最低募資金額」,則由律師將資金轉至公司戶頭,並開立股票。如果沒達成「最低募資金額」,則算募資失敗,律師將資金退回給各別投資人。

現在流行的群眾募資如 FlyingV、KickStarter 等,也都有實做這個機制。

  • 營造壓力推坑

如果我們不是超級火熱,被投資人追著跑的新創,則有時推坑投資人,並不容易,尤其一次要推坑多方(一輪有多個投資人)時。募資常常是:沒人敢先跳坑,但一旦有人跳,其他人就會跟著跳,大家一起跳,壯膽!所以在技術上,我們可以適當營造此情境,譬如:

我們估算「最低募資金額」為一百萬美,但是我們願意加收到三百萬美。那麼我們跟幾位對我們比較有信心的投資人(當然包含領投)談好,這一輪募資,我們分兩階段收錢(close),前後差 45 天,條件一樣。

於是第一批投資人錢先進來,達到一百萬美,轉入公司賬戶,第一階段結束(close)。然後我們跟其他投資人說,我們達到「最低募資金額」了,我們回去衝刺產品了,但接下來 45 天,我們歡迎投資人在相同的條件下,投資我們,最多再收三百萬美。

此時就換投資人有壓力了,一反以前那種投資人「你看我、我看你,沒人敢跳坑」的情況了。原因是:

1. 公司拿到的最低投資金額了,風險大幅降低了
2. 已經進來的投資人,有實力,有人脈,有口袋,以後公司即使碰到困難,大家一起跳下來幫忙,應該都有機會解決
3. 此時不跟,等下一輪搞不好漲五倍

而由於我們拿到的那一百美,已經達到「最低募資金額」,這後來多拿的三百鎂美,就是進來多少算多少,我們沒有壓力,壓力在投資人身上,來不及做功課,來不及跑流程,那就抱歉了,下一次再來吧,我們公司這麼好,下一次漲五倍,還是很划算的啦!

要做這種多階段(multi-closing)的一輪募資,關鍵在於:第一階段的投資人,要稍微犧牲些:第二階段投資人,可以晚 45 天,有更多資訊,看公司更久,但卻是跟第一階段一樣條件投資,這對先進來的投資人,稍有不公。然而,為了公司好,這稍微的犧牲是值得的;能否談成,看創業家溝通的本事了!

  • Pitch 是場生意交談,募資是場馬拉松

從以上說法我們可以發現,募資絕對不是一場一次性的比賽,而是一場長期的馬拉松。

● 比賽的思維是:我們來做個超棒的 pitch,然後看看是否能拿金牌。一次定江山。

● 募資的思維是:讓我們來談談,下一次我們要做出什麼樣子的成績,你們投資人會很想投資我們,而那時你們心中合理的股價為何?

  • 信用需長久經營

以前我們阿碼募資時,第一次,在台灣花了三個月,沒有投資人有興趣。可是對我們來說,這仍然是很好的進度:因為我們成功地在投資人前面曝光了。這為何重要呢?因為我們終於把自己放在投資人的雷達上,並可以開始經營自己的信用了。

第一次募資時,我們投影片寫著:一年後,我們將達成以下這些目標,我們需要募 X 萬,並認為合理股價是 Y 元。

雖然大部分投資人不看好,沒投,但一年後,我們找機會約那些我們喜歡的投資人,回去簡報。我們說,這是我們一年前的投影片,上面寫的是當時我們說一年後我們會做到的目標。現在一年後了,我們也全部做到了。這裡是我們新的募資投影片、我們的新目標:再一年後,我們將達成以下這些目標,我們想要募 X’ 萬,並認為合理股價是 Y’ 元。請問你們有興趣嗎?

第二年,大不份投資人還是不看好。可是再過一年,第三年,我們又都達成目標,那時再跟投資人談,就是很不一樣的氣氛了。

併購我們的 Proofpoint,上市到現在十季了,股價漲了快四倍,其中關鍵是:這十季中,我們每一季營收,都超過我們上一季公開的財務預測。我們相信,投資人關係與市場信心是需要長期經營的,而信用一旦受損,則需要很長時間來修復。

昨天來矽谷開新年主管會議,Proofpoint 的 CEO Gary 說他今年個人願望,是跑一次馬拉松。Proofpoint 跟阿碼一樣,是馬拉松型的公司;我們選擇長期建立投資人對我們的信心,以及我們在市場上的信用。

Proofpoint 一路募資,上市成功後,我們還做了二次發行,募得足夠的現金,讓我們得以一直併購好的新創公司。

從經營新創的第一天開始,投資人關係就是一場需要長期努力的馬拉松。

  • One more thing…

最後我想說,規劃能力好的潛水夫雖令人羨慕,但最強的是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…猜猜看是…

(Credit)

嗯,是像電影「水世界」中,凱文·科斯納飾的那種有腮肺的變種兩棲人,因為這種人,不需要靠外加的氧氣筒,永遠沒有淹死的一天。

對於一家公司來說,最好的錢,永遠是創造出價值後,從客戶賺來的錢。雖然外加的氧氣筒可以讓我們潛得更深,讓我們槓桿,但對創業家來說,公司的生存依賴著氧氣筒,就表示公司的脖子被資本市場掐著:假設有一天經融風暴了、或投資人沒信心了,那公司的存活就會受到嚴重的考驗。

在資本容易取得的時期,會有許多公司砸著募來的錢取得市佔率,而當市場心信崩盤時,這許多公司也將應聲而倒,這就叫泡沫。

一種米養百種人,也養百種公司。許多深口袋的資本家習慣靠資本砸出壟斷地位,然而這種模式的「可持久性」(sustainability)低,故我偏好靠價值慢慢取得市場信心。不同哲學,沒有對錯,每個人可以依自己的理念塑造公司,這正是創業迷人之處。歡迎加入創業家的行列,讓我們一起努力創造改變世界的偉大企業!

  • 重點回顧

1. 募資如潛水撈珠,資金是氧氣
2. 這次如何募,關鍵是下次如何募
3, 財務規劃之重要五元素
4. 規劃要靈活
5. 主攻領投
6. 找對投資人
7. 掌握節奏
8. 錢入袋
9. 營造壓力推坑
10. Pitch 是場生意交談,募資是場馬拉松
11. 信用需長久經營
12. 最好的錢來自客戶

阿碼科技 創辦人 Wayne

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(獲作者同意轉載,原文來自《WAYNE 韋恩筆記》;未經許可,不得轉載)

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