從矽谷到中國,這些創業家用「笨方法」換取光明的未來

很多成功的創業公司最早獲得用戶的方法看起來都是那麼的「笨」。這些笨​​的方法一般只在獲得種子用戶的最初期那個階段進行,它們沒法大規模地去推行,它們看起來很慢、吃力、勞神傷財… 可它們卻把一個公司從 0 變到了 1。沒有這最早的 0 到 1,就不可能有後來的 1 到 10,10 到 100。
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故事要從 hotmail 說起。1996 年兩個工程師想要自己出來單幹,但是他們害怕自己的郵件被老闆看到,於是做了一個基於網頁的郵件系統,這就是 hotmail 的前身。結果這個業餘時間做出來的產品馬上得到了投資,但是真正推出市場的時候卻反響平平。
那時候大多公司宣傳產品都是大手筆買大型廣告牌和電台廣告位。Hotmail 沒有用慣常手法,而是在每一封用 hotmail 發出的郵件最後,自動署名:“親愛的,你也可以和我一樣用 Hotmail 的免費郵箱。” 這個現在看來挺平常的動作,在當時可是非常有創新意義的病毒式傳播。
接下來幾天,hotmail 用戶以每天 3,000 人的速度爆發式增長,第一個 100 萬用戶在短短 6 個月內完成累積,第二個 100 萬在隨後的 5 個星期內實現。當時的增長有多驚人呢?其中的一個小故事是,創始人 Bhatia 給他一個印度的朋友發了個郵件,3 個星期以後印度市場就積​​累了 30 萬用戶。這個猛烈的增長勢頭一直保持著,當 1 年半後出售給微軟時,hotmail 的用戶數量達到了 1200 萬,要知道,當時全球的網民數量才不過區區 7 千萬。
從此以後,所有的創業公司說起產品的發布和用戶的增長都會提到 hotmail,希望能複制它的成功,僅僅用一個功能、一個戰術、一個方法迅速引爆市場。大家都以為一個創業公司在早期要不就是迅速爆發,要不就是死掉。
但是,創業公司的失敗都是相同的,創業公司的成功卻是不可複制的。
Paul Graham 蜀黍在 YC 孵化器裡給創業者們最多的一個建議就是—— Do things don’t scale. 在創業公司早期,你不可能等待用戶們自己來,而是要主動地一個一個地贏得顧客。
創業公司要從“笨”的事情做起。
無論是在國外還是國內,很多成功的創業公司最早獲得用戶的方法看起來都是那麼的“笨”。這些“笨”​​的方法一般只在獲得種子用戶的最初期那個階段進行,它們沒法大規模地去推行,它們看起來很慢、吃力、勞神傷財… 這些事情看起來很“笨” ,可它們卻把一個公司從 0 變到了 1。沒有這最早的 0 到 1,就不可能有後來的 1 到 10,10 到 100。
  • Airbnb:房東拍的圖片太醜,自己租相機上門一戶戶拍
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07 年,設計界的一個大會在舊金山召開,當地酒店爆滿。兩個蝸居在家中的設計學院的畢業生忽然想到,他們可以給那些找不到酒店的設計師們出租充氣床墊並提供早餐,這也是 Airbnb 名字的由來,breakfast & bed。一個星期之內,他們招攬來了 3 個租戶,賺了幾千美元。

如果讓普通人的家都變成旅店怎麼樣?

現在你知道 Airbnb 市值 100 億美元,很牛逼的一家公司。可是在當時,這個點子聽起來是那麼地蠢。公司也一度瀕臨破產,創始人找不到錢,剛好趕上了 08 年總統大選,於是設計了兩款印有總統候選人卡通頭像的 AirBnB 牌的早餐麥片才度過難關。

創始人從矽谷跑到紐約,從朋友們家的沙發睡起,然後再一家家的敲響陌生人的門,睡在陌生人的客廳裡,拍下照片傳到自己網站上。那時候是總統競選大會,來紐約投票但是找不到酒店住的人有很多,他們也成為了 airbnb 的最早的一批用戶。之後,他們舉辦了很多場派對,拉攏這些早期用戶的心。

與創始團隊如此親自接觸和交流也使得一些用戶變成了真愛粉,是這些人離開了紐約之後把 Airbnb 的理念帶回到各自的城市裡。網站上的用戶也從曼哈頓的幾個街區慢慢擴展到了紐約的大大小小的各個社區,再擴展到了全球各地。

09 年的時候,Airbnb 每週的營收僅僅為 200 美元,公司的發展遇到的瓶頸。創始人說,“我發現了一個模式。這 40 個在列表中出現的房型都大同小異,沒有好的圖片。房東就只是隨便拍拍照,或者是在一個角度拍。房客不會對這些看起來相同的房源有興趣的。”

他們嘗試了告訴房東漂亮照片的重要性,也曾經想過寫一個拍照 tips 的手冊提升房東們的拍照水平,都不太奏效。最後,他們用了最笨的一個方法—— 去租了一台昂貴的相機,一個個聯繫網站上的房東,一家家上門去給他們的房間拍照,然後幫他們把舊的照片替換成漂亮的圖片。一周之後,網站的營收就從每週 200 美元變成了每週 400 美元,這是 8 個月來,公司收入經歷的最大增幅。

  • Strikingly: 約超級粉絲出來喝咖啡,給一個個媒體寫自己的故事
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Strikingly 一開頭專注於找到一百個“超級粉絲”,並做出他們真正熱愛的產品。篩選超級粉絲的方法很簡單,就是問用戶,如果明天沒有 Strikingly 的產品了,他們的感覺會如何?如果一個人回答,自己的生活將受到很大影響,而且也願意幫助讓網站維持下去,那個人就是超級粉絲。

最早的時候團隊找到了公司周圍所有學校的學生組織和創業公司,請他們都用 strikingly 做一個網站。幾個創始人把最早的 2 千多個用戶都加上了 Facebook,每天在 Facebook 上和他們聊天。還一個個請他們出來喝咖啡,成為生活中的朋友。這些超級用戶不但給產品提出了很多很寶貴的意見,也把產品主動介紹給了其他人。

有一天當 Strikingly 在 Facebook 上看到一位用戶非常生氣地連續投訴自己地頁面出現了問題,發了郵件也沒有人搭理他,要求團隊賠款。正當團隊在試圖尋找問題,想著如何安撫用戶的時候。一位“超級粉絲”自告奮勇地站出來回復了這位用戶的投訴,告訴他 Strikingly 的客服都十分的迅速,一定是當時在處理什麼緊急問題,他自己來幫忙團隊來解答這個問題。

兩個人在網頁上來回交流了十幾分鐘,直到團隊也加入了討論,並一起解決了問題。最後那個生氣的用戶表示對如此熱情的群體表示十分的感動,大家因此都成了朋友,他也成為了一位超級粉絲。

當 Strikingly 已經用盡了身邊的朋友以及朋友的朋友後,網站的增長到達了一個瓶頸期。這時團隊找到一些相對垂直且小型的科技媒體和創業媒體講述自己的故事,這些媒體也比較樂意來發布產品相關的信息和介紹。得到第一輪的 PR 之後,團隊把目標轉向主流的大眾媒體。可是大眾媒體一般不願意報導一個這麼早期的產品。

團隊沒有放棄,用 google 搜索,goole api 和 mturk 等人工的方法搜到了一堆媒體的聯繫方式。一家一家去聯繫,給每一家媒體都寫十分個性化的郵件,講自己的故事。最後終於有一家紐約時報願意報導他們的故事。在被紐約時報報導了之後,再聯繫其它媒體就變得容易多了。就這樣,他們上了 50 多家主流媒體,獲取了頭 2 萬名用戶的增長。

  • Quora:沒有用戶回答問題就自己回答問題
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問答社區 Quora 已經成為了人們在互聯網獲取信息的一大平台,上面收藏著很多高水平的答案。但是它早期卻面臨著所有平台型網站都會遇到的雞和蛋的問題—— 有內容才有用戶,有用戶才有內容。
Facebook 曾經的做法是,讓新加入的用戶在短時間內迅速關註十個人,這十個人產生的內容足夠吸引一個新來的用戶再次打開這個網站。作為前 Facebook 的 CTO,Quora 的創始人 D’Angelo 最早也特別發愁自己的網站上既沒有人提問也沒有人回答問題,而且這些問題還必須是高質量的。
最後他們做的方法是——創始人以及最早期的員工們自己問問題,然後自己回答。有了最早的這些高質量的問題和答案的存在,很多用戶也留了下來。之後他們繼續邀請一些測試用戶來提出高質量的問題和作出高質量的回答。直到網站的內容已經足夠豐富,社區已經人氣夠旺了,他們才開放了整個網站,讓所有用戶都可以開始提問、生產內容和維護修改內容。
  • Wufoo:網上大賽獎品送巨型斧頭,給每一個用戶手寫卡片
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從一開始,Wufoo 就不甘於做一家普通的在線表單公司,而是一家能與用戶一起成長並成功的公司。Wufoo 他們希望做一家有愛的公司,做出用戶熱愛的產品。
Wofoo 最早的時候搞了一個編程大賽,讓用戶來參與製作他們的 APP,想在市場營銷上製造一點聲勢。其它互聯網公司搞線上比賽的時候送出的一般都是 iPhone、XBox 這些能簡單買到的獎品,​​Wufoo 為了展現自己和用戶們的​​極客精神,前所未有的找了一家動漫周邊公司定制了​​一把巨型斧頭(真的很大),把它作為獎品。這個斧頭點燃了所有極客們的激情,本來 Wofoo 只是想著用這個比賽來提高用戶的參與感,沒想到大家熱情太高,吸引來了很多編程大牛,結果他們成功地讓用戶們幫自己寫好了 iOS 和安卓版的 APP。
Wufoo 還定期親手給每一個用戶寫感謝卡。每週五,整個團隊的所有人都一起坐下來,一封封地寫卡片。卡片很簡單,並沒有什麼特別的設計,但是這種個人化的手寫方式讓用戶特別感動。而且團隊成員也在寫卡片的這個時間里拉近了距離。用戶不再只是屏幕背後的冰冷冷的“用戶”,而是一個個鮮活的“人”。他們始終相信第一億個用戶也要像第一個用戶那樣來對待,讓每一個用戶都能愛上自己的產品,這也成為他們起步以及最終成功的法寶。
  • Twitter:去展會上搞現場直播
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作為當今的一大互聯網媒體平台,Twitter 從一開始就認識到了媒體能極大的推動它的發展。當一個公司還在早期的時候,任何一次媒體曝光就是一個成長的重要時機。
Twitter 最早參與的一次活動是每年都在德州奧斯丁舉行的 SXSW 大會。聯合創始人 Evan Williams 也是極客,參加過展會,直到等待進入會場之前大家都會百無聊賴地在走廊裡等著。所以他為這個大會特別做了一些功能,使得參加會議的人都可以上網在 Twitter 上關註一些”Twitter 大使”,得到關於大會的新聞和信息。他們直接從會務組租來了一個超大的等離子屏幕,把這些屏幕放在大會的走廊裡,直播所有參會人在現場發出的帖子。後來會場的屏幕也不夠用了,他們自己拉來了電視,完成了現場直播。
他們的另一個嘗試就是和當地的電信服務商合作,為大會創建了一個獨特的頻道(當時還沒有#關鍵詞一說),讓用戶發“join swsx”的短信到一個制定的 40404 號碼。這樣,一旦有人成功發出短信,他的留言就直接顯示到了大屏幕上。在這個智能手機和移動網絡還未普及的年代,推特使用了最簡單的辦法完成了用戶與網站的交互。
會場裡的幾百人都開始用 Twitter 來評論這次展會裡的所有產品,各個參與展會的人也在 Twitter 上發布自己產品的新聞。在大會上演講的人也一再提到這個網站,很多來參加會議的知名科技博客的也在網上宣傳它。這一次大會,Twitter 獲得了很大媒體曝光,也導致了第一次流量的高峰,推文從每天 2 萬條迅速增長到每天 6 萬條。
  • 聚美:大老爺們註冊馬甲偽裝 BB 霜資深達人
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在做聚美之前,三個聯合創始人做的是另一個遊戲廣告的項目。做了一年左右,把天使投資的那筆錢都快燒完了,遊戲這個項目也沒有任何起色。三個男人在低谷中尋求新的機會,當時正是團購開始火起來的時候,於是他們一拍大腿,決定切入做化妝品的團購。
用兩天時間迅速設計了 logo,搭建完網站,他們發現公司已經沒有錢請達人宣傳,甚至都沒有錢請人來做市場營銷的活動。於是他們幾個本來都是做互聯網產品的大老爺們開始研究起化妝品的使用心得。聯合創始人戴雨森在人人網上註冊了一個馬甲,偽裝成一個用了好幾年 BB 霜的資深達人,寫了一篇帖子,告訴大家 BB 霜是什麼,有多少種,對這些商品有什麼看法等等。
這篇文章火了。有幾萬人分享,幾十萬人閱讀。文章的末尾有聚美的購買鏈接,這個帖子給他們帶來了最早的幾十萬的銷售額。
當時也有不少化妝品 B2C 網站。他們的對手對化妝品更有經驗,也更有供應商的資源。於是聚美需要每天只推荐一款產品,讓所有顧客只聚焦在那一款產品上,提高轉化率,提高單個產品的購買量,降低成本,提高利潤。他們發現大部分化妝品網站只是從品牌商的官方網站上抓了一個產品圖,圖片經常不清晰也不真實。可是女人是視覺性動物,東西好看不好看非常影響她們的購買慾望。於是他們自己在辦公室單拿出一個工位,架起了白色的隔板,買了照相機,固定好位置,所有的化妝品都在這個小小的“攝影棚”裡拍照。他們把產品照片在網站上用大尺寸鋪排開來,再加上詳細的口語化的商品描述,真的像是在給朋友推荐一個好產品那樣。所以即便每天只賣一款產品,轉化率也很高。
  • 野獸派:賣的不是花,是故事
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剛開始,野獸派花店只是通過微博來銷售,沒有網站,也沒有實體店。只有兩種價格,小花束是 150 元一束,中型花束是 300 元一束。為了減少庫存和降低成本,野獸派花店沒有已經紮好的一捧捧花束,也沒有太多花的品種的選擇,都是顧客在預訂了之後用當季的時令鮮花來搭配。
既然選擇有限,購買的花束也無法親身挑選,野獸派為顧客特別提供的就是量身定制——訂花的時候可以簡單說說自己是想要溫柔一點的,還是酷一點的,還是可愛一點的。野獸派的劣勢也正是它的優勢。耐心地聽每一個顧客提更詳盡的要求,為他們每一個人製作不同的花束,野獸派的老闆娘也開始在微博上講人生百態的花店故事。
” 顧客說:’ 她比我大幾歲,相遇時她已有將結婚的男友,我們連言語調情都沒有過。但我失控地愛上,即使沒可能,也想不顧疼痛努力一下。聽說她已裝修婚房,一著急坐在下班的破公交車上,向她求婚。但她說害怕感情過後不適合生活…’ 飽滿花朵,猶如純情男孩仰望的成熟女孩,她無法說我願意,只能說對不起.”
“顧客訂製多肉盆景,贈送屬牛的男士,要求裡面有頭牛。花藝師請採購部幫忙找… 今早花藝師火急火燎打來電話:’ 牛收到了,為什麼是頭奶牛?!’ “
” 顧客要求,為了紀念一段希望渺茫的感情——買鮮花但不拿走,存放在店裡,讓它自然枯萎腐爛,一年後發照片給他就行.”
” 顧客說: ‘ 她要調走了。從來都是普通同事關係,雖聽她老嚷著找不到好男人, 我沒有勇氣哪怕約單獨吃午飯(我比她矮一點)。希望能有放很久的花,在她新公司上班第一天送到。她能猜到是我嗎?’ … 全部用永生花製成瓶花, 我們幫你在卡片上署名?蘆葦的花語是:自尊又自卑的愛。”
顧客講的形形色色的故事讓每條微博的轉發成百上千。野獸派也有了自己的網站,如今有了 6 家實體店。正如野獸派自己在網站上說的“感謝那些有故事的人們,野獸派才成為一個溫暖有愛的小世界。”
  • 校內網:清華工科男擅長的是做產品,做推廣先找自己做學生時的痛點
校內網的聯合創始人和早期員工都是工科男,擅長做產品設計和寫代碼,所以早期都在專心研究產品。校內網當時想做的是真實關係的社交網站,而不是陌生人的社交網站,所以很希望種子用戶能填寫詳盡的真實信息。他們需要一個引爆點。
王興和王慧文都是清華電子系畢業的,他們想到了自己當初上學時候的一個痛點。電子系每年都有學生節,這是一個上千人的大系,但是禮堂只能容納幾百人,所以學生節總是一票難求,通常一個寢室裡 6 個人只能分得 2 張票。校內聯繫到電子系的學生會,給他們做贊助,僅用了 1000 元就換來了 100 張門票。然後拿著這些門票在校內網上做抽獎。藉著電子系學生節門票抽獎,他們要求所有註冊的學生都要上傳自己的真實頭像,還要填寫自己的郵箱、姓名、專業。就這樣,他們得到了第一批 800 個種子用戶。
他們開始見投資人聊融資了,投資人問他們,你們怎麼做推廣。他們並沒有任何思路,於是回答,學生快放寒假了,準備搞個活動。
他們自己的一個早期員工經常租一輛大巴組織朋友們一起爬山。於是他們想到,為什麼不租大巴將學生從學校送到火車站。因為當時的北京的公共交通不如現在,沒有那麼多地鐵,很多學生需要半夜去火車站熬夜苦等到凌晨三四點上火車。
於是校內網發起一個活動,學生們填自己的真實信息,學校、名字、專業,以及要乘坐的火車是哪一個火車站哪一列的。只要能在同一個地點同一個時間湊齊 50 個人,校內網就免費發一輛車送大家去火車站。學生們為了能坐大巴去火車站,主動幫校內網宣傳四處拉人註冊網站。一輛大巴一天的租金是 500 元,校內網一共花了 1.4 萬拉來了 8000 名新用戶。而且這個大巴送你去車站的活動僅在清華、北大、人大這三所學校進行,所以早期的註冊用戶都是這些學校的學生。喲了名校的光環,之後其它學校的學生也不斷去這個網站上註冊。
  • 課程格子:淘寶上買課程信息,到每個學校貼海報、招學生代表
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李天放是從矽谷回來創業的。當時他做的是一個日曆的項目。但他發現有很多大學生在用活動日曆,於是他們花了一周的時間做了一個簡單的課程表,讓學生可以把他們的演講和社團活動放上去。剛開始這僅僅是一個 side project,結果這個產品的用戶增長超過他們的預期,遠遠超過了他們日曆那個主產品。他們意識到這可能是更垂直的更大的一個需求,於是把更多精力放這上面。
剛開始他們沒有課程數據,於是找了零時工來一個個學校一個個專業手工添加課程信息。後來他們發現淘寶上有學校課程信息的 excel 文件,只需要 10 塊錢就能買到很多個學校的課程信息。
校園是一個很封閉的地方,一個網站如果沒有人用就是真的沒有一個人用。從 0 到 50 個用戶很難,但是從 50 到 500 個到 5000 個用戶反而更容易。當時公司還沒有幾個人,他們自己去北大發海報貼傳單,也漸漸摸清楚了一天什麼時候貼海報最有效。而且還能走進校園和學生交流。後來他們在每一個學校裡招一個學生代表實習,稱為校園大使。他們給這個學生代表提供一些 T-shirt,抱枕、小卡片、卡套、筆記本這些小東西,用這些小東西做活動。
李天放說,「每次與硅谷的朋友聊課程格子的大使系統與地推策略,他們都會表示驚訝與懷疑: 你們有 1000 個校園大使!’ 去數百個學校貼海報?! 聽上去好頭疼啊, 難道不能用技術自動化或者依靠 UGC 嗎? 矽谷的創業者都喜歡用技術手段解決問題,不喜歡做線下的運營,但是如果課程格子早期沒有做這些很重很慢的線下運營,就不可能帶來每個學校最早的那 50 個用戶。」
  • 原麥山丘:每個店都定下讓顧客白吃的 KPI,為顧客提供分切麵包服務
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原麥山丘在開第一家店之前就足足憋了一年兩個月,但是開店的第一個小時就知道這個事情做成了。
原麥山丘賣的麵包是其它麵包店的五到十倍,這其實不是簡單的把麵團弄大塊一點,而是麵包的一個新品類——軟歐包,外表是歐式麵包那樣的粗獷樸實,裡面卻又是軟韌有嚼頭。開店之前他們很擔心顧客沒法接受這樣大個頭的軟歐包。於是他們在開店之前就把門店周邊的每一個寫字樓的每一家公司都掃了一遍,在各個公司里辦免費的試吃會,店還沒有開就有很多顧客期待已久。
開店之前的三個月創始團隊都在等門店開門,都閒得心慌。創始人說,只要是有人聚在一起的活動,不管是 20 人還是 200 人,我們都去辦試吃!於是任何美食活動、台灣相關的活動、美食新書的發表會,他們都去免費送麵包。雖然吃過的人都說麵包好,但是覺得好和願意掏錢買還是兩回事。直到第一家店開的那天,第一個小時店裡就排起了長隊,創始人才噓了一口氣,知道這事辦成了。尚都 SOHO 開店兩個月後就登上大眾點評北京十萬家餐廳第一名和甜品類第一名。
原麥山丘很自信,任何人只要吃過一次自己的麵包就會想吃第二次,所以在店裡提供了免費的試吃。但是店長對試吃不太樂意,因為任何一個麵包只要試吃掉了,都會造成他業績的降低。為了讓店內能提供大分量的豐富的麵包試吃,顧客不會遭到店長和店員的白眼,原麥山丘給每個門店都設有試吃的 KPI,每個店當週營收的 2% 就是下週的試吃的 KPI。很多顧客甚至都抱怨,試吃能不能不要切這麼大啊,這麼慷慨幹嘛,來店裡吃幾塊試吃都已經吃飽了。甚至還有一些顧客自己倒上一杯檸檬水,拿幾塊試吃麵包坐在木桌邊當午餐白吃,吃完就走,也沒有人會趕他。
軟歐包的個頭比較大,而大部分中國人的家中沒有吃這種大麵包的麵包板和麵包刀,原麥山丘就給每個顧客提供麵包分切的​​服務,讓顧客體驗優質的台灣服務。他們增添了專門分切麵包的服務員,讓顧客可以選擇把麵包切成兩塊到五塊。另外,他們還不厭其煩地叮囑顧客如何保存麵包,也製作了小貼士卡片,告訴顧客不要把麵包放入它們最容易老化的冷藏室,而是放入冷凍室,之後拿出在室溫下解凍或放入烤箱以及微波爐裡加溫。
正是因為這些笨的方法超出了顧客的期待,中關村和尚都 SOHO 兩個店的月流水都超過一百萬,達到了烘焙店平均流水的三四倍。
(本文載自合作媒體 i 黑馬 ,未經許可不得轉載)

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