誰說一定要懂穿搭才能進時尚業?「看得懂」數字你也能當 Fashion Icon

文:彭安琪

在全球的時尚圈,除了檯面上的設計能力,檯面下的資訊大戰,更是重要的隱形戰場,而這正是 Zara 獲利率超過 LV 的祕密。

權威的《紐約時報》評論:「Zara 是快速時尚(fast fashion)的先驅,從此改變了時尚世界的遊戲規則。」原本高高在上的時尚圈,已被平價潮流攻城略地,回不去了。

外界批評 Zara 的風格是「抄襲的時尚」,從不引領風格,一味迎合大眾的口味。然而,Zara 風格走在流行尾端,銷售卻排在世界尖端。Zara 平均每件服飾價格只有 LV 的四分之一不到,但是,打開兩家公司財報,Zara 稅前毛利率比 LVMH 集團還高,達到 23.6%。這意味著,即便 Zara 不打廣告、沒有大明星,走廉價多銷路線,每件單品的獲利能力,還是一點都不輸給世界頂尖精品。

2012 年《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)富豪榜上,進榜的前十名富豪,只有一名是時尚產業老闆。大家若以為是 LV、Prada 或 Gucci 老闆佔掉位置,那就大錯特錯了。這位超級富豪是 Zara 創辦人奧特加(Amancio Ortega),排名世界第三,身價超過巴菲特。社會對 Zara 的擁戴,從老闆行情就能窺知一二。

LVMH 集團時尚總監皮耶特(Daniel Piette)曾說:「全世界最創新、最具破壞性的零售商, 非 Zara 莫屬。」作為近年最流行的服飾零售代表,撐起平價奢華風潮的背後,靠的是 Zara 在業界首屈一指的 Big Data 系統,讓競爭者如 H&M、Mango 爭相學習、複製,沒有這些 Big Data,可能就沒有今日大眾共享的平民時尚。

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2012 年,Zara 全球將近 1,700 家分店,從最繁華的紐約第五大道,遠到中東沙烏地阿拉伯,都能見到 Zara 身影,跨國員工總數超過 1 萬 1,000 人。Zara 總部設在西班牙 A Coruña,一個遠在西北角、從漁村起家的偏遠小城。樸實的街景,絲毫看不出這裡是時尚零售資訊的匯流中心。

總部每週兩次,接受全世界 1,700 家分店的訂單需求。同時傳輸各區不同的客戶意見,形成龐大的生產決策。根據統計,一個月下來,總部出貨的服飾品項超過 1,000 萬件。

  • 把消費者聲音化成數字

Zara 聆聽消費者聲音到什麼程度?

走進店內,櫃檯和店內各角落都裝有攝影機,店經理隨身帶著 PDA。

當客人向店員反映:「這個衣領圖案很漂亮」、「我不喜歡口袋的拉鍊」,這些枝微末節的細項,店員向分店經理回報,經理透過 Zara 內部全球資訊網路,每天至少兩次傳遞資訊給總部設計人員,總部作出決策後立刻傳送到生產線,改變產品樣式。

關店後,銷售人員結帳、盤點每天貨品上下架情況,對客人購買與退貨率做出統計。結合櫃台現金資料,交易系統做出當日成交分析報告,分析當日產品熱銷排名,數據直達 Zara 倉儲系統 。

接收各地情報的 Zara 西班牙總部,是一個猶如飛機場的開放空間,包含倉庫,面積約 90 個足球場大。區域業務經理每天的工作,就是接聽來自各國的訂單電話,當中包含反應惡劣,須立刻下架的品項。

區域經理接完電話,整理成報告,立刻招開內部會議。中國區經理先提出:「中國顧客想知道最新上架的緊身褲有沒有出紅色。」「智利也有顧客反映!」「東京也有同樣需求。」聽到三區經理有相似意見,時尚總監就會決定:「好,傳給生產線,新的緊身褲馬上打樣紅色。」接著,經理立刻把意見傳達給坐在隔壁區的設計師群,立刻打版、著手設計。

蒐集巨量顧客意見,以此做出生產銷售決策,這樣的作法大量降低了存貨率。根據這些電話和電腦數據,Zara 分析出區域流行的相似性,

在顏色、版型的生產中,做出最靠近客戶需求的市場區隔。用數字打造時尚決策地圖,更精彩的是,從消費者的巨量資料,Zara 經理人發現數字中的精彩故事,打造 Zara 本身的時尚決策地圖。

舉例來說,在中南美洲,顏色鮮豔、合身性感的服飾賣得特別好;法國、日本等相對拘謹的國家,顧客偏愛色系沉穩、剪裁俐落的風格。

因此,倉庫出貨到各國時,不同系列的比重也會因國情有所調整。

目前,許多服飾業的生產基地悉數外移到成本低中國或中南美洲,但是,Zara 卻保有 45% 的生產留在西班牙。因為存貨低,抵銷了高昂的人工成本。少掉跨國船運、溝通、配送的時間,總部的 in-house 設計團隊,從打版到衣服上架,僅需兩到三週,每週新品上架兩次,與精品更新以一季為單位計算,資訊翻新速度快了六倍。

Zara 讓來自消費者的巨量資料成為主導設計的關鍵,和所屬的英德斯集團用人方針有極大相關。英德斯集團上下共 300 位設計師,平均年齡才 26 歲。相較於 H&M 找了瑪丹娜、超級名模凱特摩絲等名人擔任設計創意總監,Zara 設計師剛從設計學校畢業,風格還沒有定型,更願意放下身段,聆聽消費者的聲音。

倫敦時尚雜誌編輯高索爾基(Masoud Golsorkhi)認為,Zara 讓消費習慣也跟著轉向。他分析:「不像 Gucci 或 LV,現在不買下個月還可以看到相同衣服掛在架上。Zara 一件產品生命只有 10 天,現在不買就沒有(Buy it NOW or Never)」,快速廉價的生產方式,讓在 Zara 消費成為一種「立即購買強迫症」。

受影響的對象不僅是一般大眾,連一線大品牌都受到撼動。高索爾基認為:「現在的 Prada、LV 等精品,每年會推出四到六個系列,傳統是每年只有兩個系列,增加的原因,Zara 絕對是關鍵。」

今天的 Zara 成為快速時尚的最佳代表,消費者更願意付費享受西班牙原汁原味的平價潮流。

Zara 公關經理艾奇維拉(Jesus Echevarría)接受《紐約時報》採訪時,指著公司發展地圖說,中國目前有 290 家分店,預計 2013 年拓展到 350 家,這些展店計畫從來不在預設的發展藍圖內,而是一路發展上的 Big Data 告訴他們,商機在中國。艾奇維拉說:「好多人問,Zara 下一間店會開在哪?其實我們從來沒有明確的計畫,市場在哪裡,我們就在哪裡。」

  • 以線上店為實體店的前測指標

2010 年秋天,Zara 的 Big Data 系統,向前邁開更大一步。

Zara 一口氣在六個歐洲國家成立網路商店,增添了網路巨量資料的串連性。隔年,分別在美國、日本建構網路平台,除了增添營收,線上商店強化了雙向搜尋引擎、資料分析的功能。不僅回報意見給生產端,讓決策者精準找出目標市場,對消費者提供更準確的時尚訊息,雙方都能享受 Big Data 帶來的好處。分析師預估,網路商店為 Zara 至少提升了 10% 營收。

此外,線上商店除了交易行為,也是活動產品上市前的行銷試金石。Zara 通常先在網路上舉辦消費者意見調查,再從網民回饋中,擷取顧客意見,以此改善實際出貨的產品。

在實體的消費行為中,很難立即分析出不同消費族群的偏好。然而,網路上的行銷活動,消費者每一筆點選過的資料、停留時間、下單數量、單次購買金額,都會被記錄在交易系統內,送到 Zara 系統中樞建擋。產品區隔化和生產目標客群,不需要真正出貨,網路資料一覽無遺。

因此,Zara 將網路上的巨量資料視為實體店面的前測指標。會在網路上搜尋時尚資訊的人,對服飾的喜好、資訊的掌握,催生潮流的能力,比一般大眾更前衛。再者,會在網路上搶先得知 Zara 資訊的族群,進實體店面消費的比率也很高。Zara 選擇迎合網民喜歡的產品或趨勢,果然在實體店面的銷售成績,依舊亮眼。

這些珍貴的顧客資料,除了應用在生產端,同時被整個 Zara 所屬的英德斯(Inditex)集團各部門運用:包含客服中心、行銷部、設計團隊、生產線和通路等。根據這些巨量資料,形成各部門的關鍵績效指標(Key Performance Indicators),進而完成 Zara 內部的垂直整合主軸。

Zara 推行的巨量資料整合,獲得空前的成功。

2008 年,英德斯集團超越美國 Gap 服飾集團,成為全世界最大的服飾零售商,後來被 Zara 所屬英德斯集團底下八個品牌學習應用。可以預見未來的時尚圈,除了檯面上的設計能力,檯面下的資訊大戰,將是更重要的隱形戰場。

  • Big Data 的下一步:迅速回應、修正與執行

即使 H&M 想跟上 Zara 的腳步,積極利用 Big Data 改善產品流程,卻成效不彰,兩者差距愈拉愈大,這是為什麼?

主要的原因是,Big Data 最重要功能是縮短生產時間,讓生產端依照顧客意見,能於第一時間迅速修正。但是,H&M 內部的管理流程,卻無法支撐 Big Data 供應的龐大資訊。H&M 的供應鏈中,從打版到出貨,需要三個月左右,完全不能與 Zara 兩週相比。

因為 H&M 不像 Zara,設計生產近半維持在西班牙國內,H&M 產地分散到亞洲,中南美洲各地。跨國溝通的時間,拉長了生產的時間成本。如此一來, Big Data 即使當天反映了各區顧客意見,無法立即改善,資訊和生產分離的結果,讓 H&M 內部的 Big Data 系統功效受到限制。

英國《金融時報》評論:「H&M 近年每一個決定都慢了 Zara 一大步,果然,他們去年拱手讓出時尚零售第一名的寶座。」目前,H&M 正努力仿效 Zara 作法,急起直追,誓言奪回零售服飾龍頭寶座。

原來,Big Data 要成功的關鍵,是資訊系統要能與決策流程緊密結合,迅速對消費者的需求作出回應、修正,並且立刻執行決策。

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(文章來源:【WIRED 特刊:Big Data 數據大時代】;圖片來源:Vincent Boiteau,CC Licensed)

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